ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

¿Cuál es la función más importante de una empresa?

El marketing, porqué, usado correctamente, debería ser el motor de la estrategia empresarial. Muchas compañías hacen las cosas al revés. Si fabrican coches piensan: “hagamos muchos coches y luego realicemos marketing para venderlos”. El marketing llega una vez que el producto está decidido, cuando lo correcto sería diseñar un vehículo en función de la segmentación del mercado. Hay que emplear las 4 “P”: producto, precio, plaza y promoción y, después, calcular la demanda. Esta es la información que deberíamos pasarle a la fábrica para que realice la cantidad correcta de producto. Todo debería empezar con un plan de marketing.


    – Philip Kotler

Una vez clara la estrategia y la ventaja competitiva,  se establecen los objetivos de ventas de la empresa.  Con ellos en mente, y siempre alineados con la estrategia, cobra sentido realizar los trabajos pertinentes a la Administración de ventas.  La planeación, implementación, y control de programas de contacto personal diseñados para alcanzar los objetivos de la empresa, es la materia de estudio de la Administración de ventas, que es para muchas empresas, la rama de la mercadotecnia más importante para los resultados.

El administrador de ventas debe considerar la estrategia y vigilarla en todo momento, no solo en momentos críticos.  La estrategia general debe ser apoyada por un marco ideológico que esté sustentado por la filosofía y cultura de la empresa, y se empieza de lo general a lo particular, esto es, de la visión y misión, hasta las últimas acciones específicas de cada empleado.

Un modelo básico de administración de ventas utiliza la estrategia y alinea los subsecuentes esfuerzos a ella.  Recomendamos agrupar las tareas del departamento de venta en las siguientes 3 etapas:

  1. Estrategia de ventas
  2. Funciones de la gerencia de ventas
  3. Evaluación de Indicadores

Estrategia de Ventas

La primera etapa en el proceso de administración de ventas es revisar la estrategia general, la misión y visión, para posteriormente definir objetivos de mercadotecnia y objetivos de ventas. Es necesario revisar y evaluar la mezcla de mercadotecnia y el rol del departamento de ventas, de acuerdo con las necesidades de la empresa y en comparación con  otras actividades de promoción, como la venta en piso, y la publicidad.

En esta etapa se recomienda revisar y cuestionar los siguientes aspectos:

  1. Definir Rumbo
  • Misión
  • Visión
  • Valores
  • Objetivos de mercadotecnia.
  • Objetivos de ventas.
  1. Seleccionar mercados meta (segmentación).
  1. Formular estrategias de mercadotecnia
  • construir
  • mantener
  • cosechar
  • declinar
  1. Estrategias de ventas
  • Distribución
  • Nuevos productos
  • Productos
  • Precio
  • Publicidad
  • Formas de pago
  • Alianzas estratégicas
  • Promociones
  • Clientes actuales
  • Costos
  • Displays
  • Usos del producto
  • Cuentas clave
  • Líneas de producción
  • Procesos de compras
  • Eliminar productos
  • Eliminar servicios
  • Manejo de inventarios
  • Productos sustitutos
  • Cambio de proveedores
  • Exportaciones
  • Importaciones
  • Matriz de mismos y nuevos productos y mercados

  1. Diseñar mezcla de mercadotecnia
  • precio
  • producto
  • plaza 
  • promoción 

  1. Programas de venta personal

Funciones De La Gerencia De Ventas

La siguiente etapa consiste en convertir los objetivos y estrategias anteriores en metas y tareas específicas.  Esto incluye identificar a los clientes, calificar a los prospectos,  y diseñar un enfoque para los vendedores.  A continuación se enlistan las funciones de la gerencia de ventas.

  • Seleccionar clientes meta 
  • Estimar potencial de mercados
  • Pronósticos
  • Organizar fuerza de ventas
  • Reclutamiento y selección de personal
  • Capacitación
  • Esquemas de compensación
  • Motivación de la fuerza de ventas
  • Territorios de ventas, o asignación de mercados

Evaluación De Indicadores

La siguiente fase tiene que ver con la evaluación de indicadores. No se puede mejorar lo que no se puede medir. En negocios, el dinero es el indicador más importante, mas no es el único. Los siguientes son ejemplos de algunos indicadores que vale la pena vigilar:

  • Volumen de ventas
  • Volumen de cotizaciones
  • Volumen de citas
  • Volumen de llamadas
  • Utilidades
  • Costos variables
  • Cancelaciones
  • Devoluciones
  • Ventas repetitivas
  • Servicio Post venta
  • Margen
  • Comparar desempeño contra objetivos
  • Análisis de ventas y costos
  • Análisis de clientes que perdimos contra la competencia
  • Evaluación del personal
  • Evaluación de la relación con cada cliente $

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Resumen de conceptos del libro Ventaja Competitiva de Michael E. Porter

por Luis Montfort

Introducción

Las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento mas lento así como a competidores domésticos y globales que ya no actúan como si el pastel creciente fuera lo suficientemente grande para todos.  Anteriormente, había pocas empresas y muchos consumidores, por lo que no era necesario competir para vender. Con el incremento de la competencia viene la necesidad de ser mejores, pues el exceso de oferta convierte al mercado en general en un mercado de compradores.

Si bien, la mercadotecnia se enfoca en satisfacer las necesidades de los competidores, la Estrategia implica hacerlo mejor que la competencia.  La competencia está en el centro del éxito o el fracaso de las empresas. Es obvio, si una empresa es mejor que otra a los ojos de los consumidores, estos comprarán con más frecuencia y en mayor volumen al mejor. Ese es el indicador del desempeño de una empresa: Las ventas.  Y la ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa para cualquier mercado competitivo.

La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, en su cadena de valor, mejor o más barato que los competidores.

Las fuentes potenciales de ventaja competitiva están por todas partes en una empresa, cada departamento, instalación, oficina, sucursal y otras unidades organizacionales tienen un papel que debe ser definido y comprendido.

La mercadotecnia, finanzas, producción, control y muchas otras actividades en la empresa tienen un papel en la ventaja competitiva.  Sin embargo, la ventaja competitiva no puede ser realmente comprendida sin combinar todas estas disciplinas en el panorama completo de la empresa.

ESTRATEGIA

Definición:   

La estrategia es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial que es donde ocurre la competencia.

Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva:

  1. El atractivo del sector industrial, (para la utilidad a largo plazo) y

  1. Los determinantes de una posición competitiva relativa dentro del sector industrial.  (en la mayoría de las industrias algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, independientemente de la utilidad promedio dentro del sector).

Muchos conceptos de planeación estratégica han ignorado la atractividad del sector industrial, y han enfatizado la participación de mercado, con lo que se puede alterar la estructura de la industria, y, si además de esto, era una industria poco atractiva, tal vez no valió la pena dicha decisión.  Grupo (Senda) Sir, para transportación local, me dice que no le interesa ganar participación de mercado, porque luego se inicia una guerra de precios y él saldría afectado.  Industrias Lodi (Empresa Local Líder Nacional), no inicia guerras de precios, pero cuando un competidor lo hizo, Lodi respondió, y contando con más economías de escala, expulsaron del mercado a dicho competidor.

Puede ser que:

  • El sector industrial sea atractivo y se posea una mala posición estratégica, esto genera bajas utilidades.  Por ejemplo Invertir en engorda de ganado es muy rentable, pero hacerlo mal, o en poco volumen te dan una posición poco favorable.

ó 

  • El sector industrial sea poco atractivo y se posea una buena posición, y esto también genera pocas utilidades. Por ejemplo, el mejor servicio de bollería de zapatos de Monterrey, pues es simplemente un localito que tiene muchos clientes, es rápido, un poco más caro, pero aun así, no es alguien que genere muchas utilidades.

El atractivo y la posición cambian con el tiempo, como consecuencia de las fluctuaciones de oferta y demanda, de los nuevos ingresos, de guerras de precios, de nuevas tecnologías y de cualquier cambio en la estructura de la industria.  Y estos cambios pueden ser aleatorios o bien intencionados.  

Cualquier empresa tiene más control sobre su posición, mientras que el líder (o los líderes) pudieran tenerlo sobre la estructura de la industria y por lo tanto sobre el atractivo, por ejemplo: La banca en México, Telmex, CFE, Gas Natural.

El atractivo es parcialmente reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca o nula influencia, mientras que la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer a la industria más o menos atractiva. Por ejemplo: Las empresas que venden electrodomésticos y gasodomésticos en Monterrey, han elevado tanto los costos de ventas, que perdieron su atractivo

Para hacer la estrategia hay que entender las reglas (determinantes, tabla 1-1) y la intención última de la estrategia es influenciar en el sector para cambiar estas reglas a favor de la empresa.  Ejemplo:  Fusión de la banca en México y en el mundo.

La utilidad en un sector industrial no es función de producto o tecnología, o precio, sino de la estructura de la industria.

Las tendencias de la industria que son las más importantes para la estrategia, son aquellas que afectan la estructura del sector industrial.

Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Y esto puede cambiar la estructura para bien o para mal. (Como vimos en electrodomésticos y en la banca)

ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Las acciones de los líderes pueden tener impactos desproporcionados en la estructura. Y el cambio en la estructura les afectará más a ellos que a otros. Por eso, una empresa líder debe balancear sus decisiones estratégicas, pues al querer mejorar su posición competitiva, puede afectar la estructura del sector industrial  (Coca Cola, sopas Campbells y Telmex, dedican muchas acciones a cuidar la estructura de la industria). 

Una guerra de precios es un ejemplo de esto, si una empresa inicia una guerra de precios y todas las demás la siguen, el atractivo del sector industrial disminuye, y se incrementa el poder de negociación de proveedores y compradores.

Con frecuencia las empresas hacen decisiones estratégicas sin considerar su efecto en la industria.

El primer determinante para la utilidad es el atractivo de la industria.

La elección de una estrategia competitiva debe surgir de una comprensión de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es idealmente tratar de cambiar esas reglas.  Esas reglas se engloban en 5 fuerzas competitivas:

DeterminanteInfluye en:
Poder del comprador/ sustitutoPrecios (cuando amenaza un sustituto), costo e inversión
ProveedorCosto de materias primas y otros insumos
Intensidad de la rivalidad / sustitutoPrecios, costo de competir en planta, desarrollo de dpto publicidad y fuerza de ventas.
Amenaza de entradaConforma inversión requerida para desanimar a entrantes y coloca límite en los precios, porque…

El poder colectivo de estas 5 fuerzas determina la capacidad de generar retorno sobre capital mayores al costo de capital (utilidades).  No todos los sectores son iguales, por lo que hay industrias más atractivas que otras. Las fuerzas pueden cambiar conforme evolucione la industria.

La utilidad en un sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o su tecnología, y ni siquiera su precio, sino de la estructura de la industria en primer término.

Las empresas pueden influir en las 5 fuerzas, y al hacerlo alterar el atractivo de la industria para bien o para mal. Esto puede cambiar las reglas de la estructura de la industria. (pensemos en alianzas estratégicas, en empresas integradoras, holdings, en asociaciones, en los judíos, en la comunidad económica europea y cómo todos estos fortalecen SU ECONOMÍA).

Las estrategias que cambian la estructura son un arma de dos filos. Un producto de nuevo diseño, que frena la posible amenaza de entrada, puede generar utilidad en el corto plazo al que lo inicio, pero minar la de estructura de la industria a largo plazo.  Por ejemplo, cuando se invento el teléfono, lo que le pasó a la industria del telégrafo, o lo que actualmente le puede pasar a los que venden Internet y eliminan la necesidad del teléfono).   

Por otra parte, en muchas industrias, actualmente existen clientes cada vez más exigentes. Estos van exigiendo calidad y precio, y sin embargo estas variables no son necesariamente compatibles. La calidad es un diferenciador. Sin embargo, la diferenciación tiene costos adicionales. Si el mercado exige precio, los competidores pueden caer en una guerra de precios. Al hacerlo, se puede caer en una reducción continua de precios. Y al caer en un período sostenido de reducción continua de precios puede minar dicha diferenciación.

Un caso que ejemplifica esto son los productos genéricos. Los productos genéricos pueden disparar una guerra de precios y hacer más fácil la entrada de nuevos competidores (Dr. símil, genéricos de Soriana)

Si la imitación de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos “destructores” del sector industrial, son usualmente empresas secundarias que están buscando las maneras de superar desventajas competitivas importantes.    Los líderes tienen una carga especial por esto. Al tener una participación de mercado muy grande, esto garantiza que cualquier cosa que cambie la estructura del sector industrial les afectará también.  (Telmex, Internet, Telefonía larga distancia, voz por Internet, celulares, etc.)

Con frecuencia los líderes estarán mejor tomando acciones para proteger la estructura de la industria que al buscar mejorar su posición competitiva para ellos mismos.  

ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL Y LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES

El satisfacer las necesidades de los compradores es un prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella.  Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de producción, o el sector industrial no sobrevivirá a largo plazo.

El satisfacer las necesidades de los compradores puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente.   La cuestión crucial es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores o lo gana el comprador, o el proveedor, o dejan de ganarlo por las amenazas de sustitutos (lo cual coloca un techo al precio) o de nuevo ingreso.

Finalmente, la intensidad de la rivalidad determina el grado al que las empresas que ya están en el sector industrial se competirán el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o disipándolos en costos de competencia más altos.  (Cobyssa, Gas, Programa Así). 

Hay sectores en el que el valor se queda en el comprador, (por ejemplo Soriana, HEB) y otros en el que el valor es alto para sus compradores, pero ellos retienen una buena porción de ello. (Los que venden equipos de radiografías, depilación láser, eliminación de miopía).

ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL BALANCE OFERTA DEMANDA

Otro punto de vista es que si la demanda es mayor que la oferta se llega a una alta utilidad. Aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda puedan afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.  La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí.  La estructura del sector industrial determina que tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos inversionistas entren en un sector industrial y bajen los precios (esto pasa cuando entran).  La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su capacidad o si elegirán el sostener la utilidad. La estructura del sector industrial también determina que tan rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante.  Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los períodos de exceso de capacidad.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

La segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por debajo del promedio del sector.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. (Si no se sostiene, el ciclo de vida del producto puede estar en cosechar). 

Existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la   diferenciación.  La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.

De acuerdo al rango de alcance en cuanto a sectores industriales que podrían convertirse en compradores de la empresa, la estrategia se puede clasificar en alto o bajo enfoque, lo cual nos lleva a cuatro estrategias genéricas básicas.

Cuando se habla de enfoque, se trata de lograr el liderazgo en costo, o la diferenciación, en un estrecho segmento de industrias, y cuando el enfoque es amplio (o baja segmentación) se trata de lograr el liderazgo en costo, o la diferenciación, en un amplio rango de segmentos industriales.

Si una empresa quiere lograr una ventaja competitiva sostenible, debe elegir entre una de estas 4 estrategias genéricas.  Ser todo para todos es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto.

LIDERAZGO DE COSTO

El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las cuatro estrategias genéricas.  En este, una empresa se propone ser “el” productor de menor costo en su sector industrial.  La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados – la amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo – .   Las fuentes de las ventajas en el costo son  variadas y dependen de la estructura del sector industrial.  Pueden incluir la persecución de las economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas, optimizar procesos, disminuir las curvas de aprendizaje, hacer las cosas eficientemente, etc. 

El objetivo de esta estrategia es obtener y sostener un liderazgo en costo, con precios similares o cercanos a los de la industria, para entonces tener retornos que lo conviertan realmente en líder. El liderazgo en costo implica pequeños, pero aceptables sacrificios de calidad, sin ignorar las bases de la diferenciación. Si un producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, el precio no podrá ser similar y por lo tanto no tendrá un liderazgo de costo, pues esto nulifica las ventajas de su posición.

Un líder de costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, para poder traducir dicha ventaja en utilidades mayores que sus competidores.

Esta estrategia normalmente requiere que una empresa sea el líder, y no que haya varios aspirantes a esa posición porque la rivalidad entre ellos será dura y cada punto de participación de mercado se peleará.  Esto puede llevar a una estructura de industria desastrosa.

DIFERENCIACIÓN

En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones o atributos que son ampliamente valorados por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer dichas necesidades.  Dicha exclusividad es recompensada con un precio superior.

A diferencia de la estrategia de costos, los medios para alcanzar la diferenciación son múltiples. Puede basarse en el producto mismo, en el sistema de entrega por el medio del cual se vende, en el enfoque de mercadotecnia, y en un amplio rango de muchos otros factores.

Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor arriba del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra en los que se incurre para ser único. Por tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior seria nulificado  por una posición en costos marcadamente inferior. Así, un diferenciador intenta o la paridad o proximidad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no afectan la diferenciación.  La lógica de esta estrategia, requiere que una empresa elija atributos diferentes a los de sus rivales. Una empresa debe ser realmente única en algo o ser percibida como única si quiere un precio superior  En contraste con el liderazgo de costos, sin embargo puede haber mas de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los compradores.

ENFOQUE

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general.  La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos del sector industrial. Los segmentos blanco deben tener compradores con  necesidades inusitadas.  El enfoque de costo explota las diferencias  en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que  el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. El enfocador, puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose a los segmentos exclusivamente. La esencia del enfoque es la explotación de las diferencias de un blanco estrecho. 

Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de los competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempeñando por debajo para cumplir las necesidades de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un enfoque de diferenciación. Los competidores con blancos muy amplios pueden también desempeñar por encima para cumplir con las necesidades de un segmento, lo que significa que están soportando un costo más alto del necesario para servirlo.  Una oportunidad para que el enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento como este y nada mas. Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos, entonces la estrategia de enfoque no tendrá éxito.

La diferenciación general y los enfoques de diferenciación, son tal vez las estrategias más confusas en la práctica. La diferencia es que el diferenciador general basa su estrategia en atributos ampliamente valorados (ejemplo, PCS en computadoras,) mientras que el enfocador en diferenciación busca segmentos con necesidades especiales y las cubre mejor. (ejemplo computadoras Apple)

Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condición necesaria porque algunos segmentos den un sector industrial son mucho menos lucrativos que otros.

LIDERAZGO EN COSTOS

Southwest Airlines (datos al 2001)

Misión: Vuelos cortos a bajos costos.

Rutas directas y cortas

Pequeños aeropuertos (aunque trataron de obligarla)

Sus aviones vuelan 11.6 horas al día vs 8.6

Dan cacahuates en vez de alimentos (gastan .20 vs 5 dlls)

Longitud promedio de las rutas 700 kms

Tarifa promedio 78 dlls.

No asignan asientos

Costo más bajo por asiento y por kilómetro.

No caer en la tentación de crecer.

Logró que volar estuviera al alcance de todos aumentando el tamaño del mercado por 7.

Más caro volar en horas pico.

Los eliminaron del servicio de reservaciones en United, Continental y Delta por atender mismos vuelos, y Southwest saco el programa: “viajar sin boleto”. Siendo la primera en tener reservaciones en línea (internet).

10 minutos como permanencia de un avión en la puerta. (ahorro de 25% en gastos de operación.)

Estandarización en toda su operación.

Todos sus pilotos son capitanes, lo que ahorra capacitación y da flexibilidad en la operación, al poder intercambiar gente fácilmente.

Pases de abordar de plástico (Reusables, ahorran costo y tiempo de impresión).

Todos los empleados se sienten copropietarios, reciben participación de utilidades.

ENFOQUE DE COSTOS

Hotel para ejecutivos

  • Enfocado en gente de negocios, a bajo costo.(es para gente que solo necesita dormir ahí)
  • No tienen cocina
  • No tiene gimnasio, spa, ni servicios adicionales, ni siquiera tiene lobby.
  • Siempre se instalan al lado de un Denny’s.
  • Cercano a aeropuertos y a centros de negocios.
  • El mismo personal administra y limpia.

DIFERENCIACIÓN

Formas Inteligentes

  • Es más costoso que el promedio
  • Servicio más rápido que otros, en ocasiones incluso en 12 horas o menos
  • Tienen materia prima en bodega para que eso nunca sea obstáculo para producir. Este costo extra para dar un servicio mas rápido permite el servicio superior.
  • Productos que casi nadie vende.
  • No venden cheques. Venden cheques que nadie puede falsificar.

ENFOQUE DE DIFERENCIACIÓN

Apple

La mayoría de los profesionales utilizan computadoras PCS, mientras que los siguientes segmentos (una minoría, con necesidades especiales), prefieren Apple:

  • Músicos
  • Científicos
  • Video
  • Diseño Gráfico

Específicamente, la Power Mac G5, comparada contra cualquier otra marca de sus competidores, es mucho más eficiente y poderosa para los profesionales de dichos segmentos. Ver siguiente página.

Algunas comparaciones de la Power Mac G5 vs la Pentium IV

  • Un 98 % más rápida en diseño gráfico
  • 113% más rápido en rendering para video, películas y música.

  • Más Plug Ins que cualquier otra.
  • En bioinformática un 82% más rápida 

ATRAPADOS A LA MITAD

Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está “atrapada a la mitad”. No posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que esté atrapada a la mitad competirá con desventaja porque el líder de costo, los diferenciadores o los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados a la mitad. Una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas solo si la estructura de su sector industrial es altamente favorable, o si la empresa es lo suficientemente afortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar las diferencias de desempeño entre las empresas con una estrategia genérica y aquellas que están atrapadas en medio, ya que expone las estrategias mal concebidas que han sido arrastradas por el rápido crecimiento. El quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa a hacer elecciones sobre cómo competir.  Lograr diferentes tipos de ventajas competitivas normalmente requiere de acciones inconsistentes. 

La tentación de empañar una estrategia genérica, y por tanto quedar atrapado a la mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos blanco. El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. El éxito puede llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de enfoque por el crecimiento.  En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está con frecuencia en mejores circunstancias al  encontrar nuevos sectores industriales en los cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones.

Tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultáneamente tanto el liderazgo de costos como la diferenciación.

  1. Los competidores están atrapados en la mitad. Cuando los competidores están atrapados en la mitad, ninguno está lo suficientemente bien situado como para obligar a una empresa a llegar al punto en el que el costo y la diferenciación sean inconsistentes.
  2. El costo está afectado fuertemente por la participación  o interrelaciones. Si una empresa puede poner en acción una gran ventaja en la participación del mercado, las ventajas de costo d e la participación de en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costos añadidos en otras partes y mantenga el liderazgo en el costos netos, o la participación reduce el costo de diferenciar en relación a los competidores.
  3. Una empresa introduce una innovación importante. El introducir una innovación tecnológica importante puede permitir a una empresa bajar el costo y aumentar la diferenciación al mismo tiempo, y tal vez lograr ambas estrategias.  

Sin embargo, la capacidad de tener tanto precios bajos como estar diferenciado es una función de ser la única empresa con la innovación.)

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación. Una empresa también debe perseguir todas las oportunidades de diferenciación que no sean costosas. Más allá de este punto, sin embargo, una empresa debe estar preparada para elegir lo que será su ventaja competitiva última y resolver los tratos de acuerdo a ella.

SOSTENIMIENTO

Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores.  El sostenimiento de las tres estrategias genéricas demanda que la ventaja competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria.

En algunos sectores industriales, la estructura del sector o las estrategias de los competidores eliminan la posibilidad de lograr una o más de las estrategias genéricas.  

Sin embargo, en muchos sectores industriales las tres estrategias genéricas pueden coexistir lucrativamente mientras que las empresas persigan o seleccionen bases diferentes para la diferenciación o enfoque. Los sectores en los que varias empresas fuertes están siguiendo estrategias de diferenciación basadas en fuentes diferentes del valor del comprador, son con frecuencia lucrativas. Esto tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a una competencia estable en el mismo sector. Si dos o más empresas eligen perseguir la misma estrategia genérica en la misma base el resultado será, sin embargo, una batalla prolongada y no lucrativa. La peor situación es cuando varias empresas están luchando por el liderazgo general de costos.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cada estrategia genérica implica diferentes habilidades y requisitos para el éxito, que se traducen comúnmente en diferencias de la cultura y la estructura organizacionales. El liderazgo de costos normalmente implica sistemas de control muy estrechos, minimización de gastos generales, seguimiento de economías de escala y dedicación a la curva de aprendizaje. Estas podrían haber sido contraproducentes para una empresa que trata de diferenciarse a través de un arroyo constante de nuevos productos creativos.  La diferenciación puede ser facilitada por una cultura que alienta la innovación, la individualidad, la toma de riesgos (Hewlett Packard), mientras que el liderazgo de costos puede ser facilitado por la frugalidad, disciplina, y atención al detalle. La cultura puede reforzar poderosamente la ventaja competitiva que una estrategia genérica busca lograr, si la cultura es la apropiada. No hay una cultura buena o mala per se. La cultura es un medio de lograr ventaja competitiva, no un fin por sí misma. 

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La pieza central del plan estratégico de una empresa debe ser su estrategia genérica. Una comprensión fundamental de la estructura del sector industrial y la ventaja competitiva que determinará la utilidad sin importar cuáles eran los verdaderos precios y costos.  Muchas empresas emplean un sistema como el de construir, mantener y cosechar, y les llaman estrategia.  Estas categorizaciones se usan con frecuencia para describir o resumir la estrategia de las unidades de negocios. Aunque estas categorizaciones pueden ser útiles al considerar la asignación de recursos en una empresa, es muy equívoco confundirlas con estrategias. La estrategia de una unidad de negocios es la ruta hacia la ventaja competitiva que determinará su desempeño. Construir, sostener y cosechar son los resultados de una estrategia genérica, o del reconocimiento de la incapacidad de lograr cualquier estrategia genérica y de ahí la necesidad de cosechar. Similarmente, la adquisición y la integración vertical no son estrategias, sino los medios de lograrlas.

Otra práctica común en la planeación estratégica es el uso de la participación en el mercado  para describir la posición competitiva de la unidad de negocios.  Algunas empresas van tan lejos como el fijar la meta de todas sus unidades de negocios  a ser líderes en sus sectores industriales. Este enfoque para la estrategia es tan peligroso como decepcionantemente claro.

El liderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva.  La participación de mercado en si, no es importante competitivamente, la ventaja competitiva sí lo es.  El seguimiento del liderazgo por el mismo puede provocar que una empresa nunca logre una ventaja competitiva o que pierda la que tiene.

LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior. 

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de las ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes, más barato o mejor que  sus competidores.

El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. 

Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia.  Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales de distribución.

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso parta sus compradores.

ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera  en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero precortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto mas costoso en el diseño, especificaciones de materiales mas restringidas o una mayor inspección dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir de la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa.  Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad (fuertemente influenciada por la práctica japonesa) es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones mas obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias.  El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto, mientras que las prácticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados, y  por tanto, de los costos de producción, de los costos de inspección y de la calidad del producto. Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias, por ejemplo la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguro de calidad, mas tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas:

  1. La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.
  2. El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividad directa); o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las máquinas.
  3. Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, la inspección 100% puede reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo.
  4. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Por ejemplo, la inspección de recibo es un sustituto para la inspección de bienes acabados.

ESLABONES VERTICALES

Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores, canales y clientes. Estos pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.  Los eslabones verticales significa que las relaciones con los proveedores, canales o clientes no es un juego que sume cero en el que uno gana solo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden ganar. Ejemplo: Al concordar la entrega de chocolate de barra a un productor de confiterías en carros tanque en lugar de en barra sólida una empresa de chocolate ahorra el costo de moldeado y empaque, mientras que el fabricante baja el costo del manejo interno y derretido.

BASES PARA LA SEGMENTACIÓN

La segmentación del sector industrial es la división de un sector industrial en subunidades con propósitos de desarrollar la estrategia competitiva. La segmentación de mercado está interesada en la identificación de diferencias en las necesidades de los compradores y en el comportamiento de compra, permitiendo que una empresa sirva a segmentos que igualen sus capacidades con programas de mercadotecnia distintos.  La segmentación de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor. La segmentación del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el comportamiento de los costos, tanto los costos de producción como los costos de servir a diferentes compradores. La segmentación del sector industrial abarca la cadena de valor completa. También expone las diferencias en atractivo estructural entre los segmentos y los conflictos de servir simultáneamente a los segmentos. Este enfoque más amplio hacia la segmentación puede proporcionar consideraciones sobre nuevos enfoques hacia la segmentación y puede ser la base para la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. La segmentación del sector industrial es la base para la elección de estrategias de enfoque, ya que expone segmentos que están mal servidos por competidores de blancos  amplios en los que el enfoque puede ser sostenible y lucrativo.  Y le sirve al diferenciador pues revela áreas en las que son vulnerables a los enfocadores y puede sugerir segmentos no atractivos que son mejores para los competidores, y por lo tanto a los que hay que renunciar.

Los compradores no son usualmente parecidos, sino que varían de acuerdo a la demografía, las características del sector industrial en el que compiten, ubicación y otras formas.    La razón por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulación de la ventaja competitiva es que los productos, compradores, o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que se afecta su atractivo intrínseco o la manera en que una empresa logra ventaja competitiva al proporcionarlos.  Los segmentos surgen tanto de las diferencias en el comportamiento del comprador como en las diferencias en la economía de proporcionar diferentes productos o compradores.   Las diferencias en productos o compradores crean segmentos del sector industrial si alteran una o más de las cinco fuerzas competitivas.

Las diferencias entre los productos y compradores también crean segmentos si:

  1. Afectan las guías de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa.
  2. Cambian la configuración requerida de la cadena de valor de la empresa.
  3. Implican diferencias en la cadena de valor del comprador.

En la práctica, las variedades de productos y compradores deben ser agrupados en categorías que reflejen las diferencias importantes. Decidir cómo agrupar productos y compradores para capturar las diferencias es la llave para la buena segmentación.

Un segmento de un sector industrial es siempre una combinación de una variedad (o variedades) de producto y algún grupo de compradores que lo adquieren. En algunos casos, los compradores  no tienen diferencias estructurales importantes y los segmentos están definidos por las variedades de productos, y viceversa. Sin embargo, normalmente, las diferencias estructurales tanto en las variedades de producto como en los compradores están presentes en los sectores industriales, llevando a segmentos consistentes de un subconjunto de productos vendidos a un subconjunto de compradores.

La segmentación del sector industrial debe incluir las variedades de productos potenciales y grupos de compradores, así como aquellos que ya existen. La tendencia en la segmentación es enfocarse en diferencias observadas en las variedades de productos y compradores. Sin embargo, hay variedades de productos típicamente que son factibles pero que no se producen, y grupos potenciales de compradores que no están siendo servidos actualmente. Los segmentos sin observar o potenciales pueden ser los más importantes para identificar, debido a que ofrecen oportunidades de movimientos rápidos que crean la ventaja competitiva.

Entonces para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de variables de segmentación son usadas ya sea individualmente o en combinación para capturar las diferencias entre los productores y compradores.

  • Variedad de producto
  • Tipo de comprador
  • Canal
  • Ubicación geográfica del comprador.

SEGMENTOS DE PRODUCTO

  • Tamaño físico
  • Nivel de precio
  • Características
  • Tecnología o diseño
  • Insumos empleados
  • Empaque
  • Desempeño
  • Nuevo o de reemplazo
  • Producto o equipo auxiliar
  • Paquete o no

SEGMENTOS DE COMPRADOR

Comprador industrial y comercial

  • Comprador de sector industrial
  • Estrategia del comprador
  • Sofisticación tecnológica
  • Fabricante o usuario
  • Integración vertical
  • Unidad de toma de decisión o proceso de compra
  • Tamaño
  • Propiedad
  • Fortaleza financiera
  • Patrón de pedidos

Compradores de bienes de consumo

  • Demografía
  • Psicografía o estilo de vida
  • Idioma
  • Unidad de toma de decisiones o proceso de compras.
  • Ocasión de compra

Segmentos de canal

  • Directa o distribuidor
  • Envío directo, minorista o mayorista
  • Estantes
  • Tipos de distribuidores o minoristas
  • Salidas exclusivas o no

Segmentos geográficos

  • Localidades, regiones o países
  • Zonas de clima
  • Etapa de desarrollo del país.

¿Por qué no funciona mi departamento de ventas?.

Por Luis Montfort

Le dice un vendedor a otro:  –  Oye compadre, ya ni la amuela el nuevo gerente de ventas, pone unas cuotas bien difíciles y luego prometen unas comisiones y pagan otras, quieren que andemos en el carro todo el día con el %^&*  solazo y nos jinetean la gasolina.  Además, conseguí una venta súper grande y dicen que esa no me la pagan porque el cliente era del %^&$*  de Domínguez. Como ves?

Y el otro le contesta:   –  Pues si, pero ya ves el sueldo base y  las libertades que tenemos y podemos echarnos nuestros taquitos sabrosos a media mañana, a poco no esta a todo dar esto?  (pásame la salsa) Y con que hagamos 3 o  4 ventas a la semana, salimos del apuro económico.

– Eso si, pero no nos tratan como nos merecemos, como que no confían en nosotros y resulta que si perdemos las herramientas nos las cobran…..  Ay que bruto! , ¿que horas son? tengo una cita a las 1130!!!

– Son las 11 15, pero te tocar pagar la cuenta, la ultima vez yo pague, no te hagas guaje, paga y vete, al cabo no pasa nada si llegas tarde. A tu cliente con tal que le surtas se da por bien servido, ya ves cuanto le urge.  Pero ya no le estés vendiendo productos de la competencia, te van a cachar y nos van a fregar a todos por tu culpa……  –  Nombre, con nuestros productos no competimos en precio, pero bueno ya me voy, platicamos, bye.

Basta escuchar una conversación entre dos vendedores de nuestra empresa para darnos cuenta de muchas cosas. En esta conversación captamos solo algunas de las irregularidades que pueden existir en un departamento de ventas. Nos damos cuenta de que hay insatisfacción, deslealtad, falta de motivación, indisciplina, mala comunicación, incluso mal enfoque estratégico, y en general muchos otros defectos de la administración de ventas.  ¿De la administración?, Pero si el problema son los vendedores!!! , usted podrá cuestionar, y sin embargo, el problema radica en como diseñamos nuestro departamento de ventas, y como lo operamos.  Para los amantes de la tradicional escalera jerárquica organizacional, es evidente que cuando existen esas fallas se debe a la mala dirección del departamento. La solución mas obvia es cambiar al director o gerente de ventas.  Muchas veces eso bastará. Otras no. A veces un gerente o un director exitoso con un grupo de gente, no lo es con otro grupo.  Lo mismo pasa con los vendedores. Un vendedor que funciona en una empresa, puede muy bien no funcionar en otra. El problema puede ser la adaptabilidad de la persona, los estilos de liderazgo, o incluso una diferencia de culturas muy grande. Sin embargo, un sistema organizacional que cuenta con políticas bien diseñadas, acepta al nuevo integrante si su desempeño es bueno y lo expulsa si es malo. Los humanistas podrán alegar que hay que dar oportunidades, y que la mayoría de las personas necesitan un periodo de adaptación y que se les capacite muy bien en cuanto a lo que se espera de ellos; y optarán por la paciencia, y por lo tanto en permitir que aprendan en el puesto durante un tiempo prolongado. Y su argumento final será: La organización está hecha para el servicio del hombre y no al revés. Una tesis acertada.  Sin embargo, en contraparte, el tener mano dura y expulsar al ineficiente de su puesto, cuando obedece a una política sólida, es humanista en si mismo, y a continuación explicaré porque. En el diccionario se define a la política como la búsqueda del bien común.  En una empresa, el bien común es el bien de todas las familias que se benefician de la empresa. Quien no cumple con sus cuotas o bien viola alguna política, en realidad le está haciendo daño a la empresa, y a todos los que se benefician de la empresa. Por lo tanto,  el sistema que expulsa a quien no da el kilo, en realidad beneficia a todos los que si cumplen con su trabajo.  En el caso de ventas, el trabajo es vender, no tratar de vender. Quien no lo logra no debe estar en ese departamento. Quien lo logra merece el aplauso y sus comisiones, ya que es motor de la economía de la empresa, es generador de riqueza, tanto o mas que los mismos dueños, en muchos de los casos. El vendedor, incluso, tal vez sea uno de los empleos con peor reputación y menos solicitados, y sin embargo es probablemente quien más fácilmente pudiera llegar a ser empresario, de entre los diversos perfiles dentro de la empresa.  Todo gran empresario es al menos un buen vendedor (y en el peor de los casos, lo fue).   El dueño del mercado es el dueño del poder. Y en no pocos casos el vendedor es más dueño del mercado que la misma empresa.  Esa es una realidad aterradora para los empresarios que no dominan la administración de sus ventas. Quien tiene a un cliente, técnicamente puede ir con 3 o 4 empresas (o con todas las que quiera), y verlas como proveedores y empezar la subasta. (Al cabo yo tengo al cliente).  El vendedor es un empresario en potencia y la mayoría de las veces no se da cuenta de ello.  Y nunca sale de esa realidad, porque no se le muestra el camino. Claro que no todos los vendedores (de hecho muy pocos) tienen las habilidades adicionales requeridas para emprender un negocio, como visión, organización, disciplina, empuje, nervios de acero, habilidades de liderazgo, capacidad de negociar, etc. Y se conforman con sacar adelante a su familia y tener una vida digna y estable. Bendito capitalismo que nos da para todos. Pues bien, conociendo estas realidades debemos planear nuestro departamento de ventas. Otras cosas a tomar en cuenta para diseñar un departamento de ventas son: el tamaño del mercado, las características de su producto y de su competencia etc, y la movilidad que pueden llegar a tener en realidad sus vendedores.

 

En general es difícil en un articulo identificar todas las necesidades de un departamento de ventas, pero a fin de cuentas, una pregunta o inquietud muy común es la siguiente:  ¿Porque no funciona mi departamento de ventas?  No están vendiendo lo suficiente.

 

De acuerdo a mi experiencia mencionaré algunas causas, aunque no necesariamente en orden de importancia, ni de frecuencia:

 

  • Bajo numero de contactos por vendedor.
  • Mal seguimiento.
  • Deficiente entrevista de venta. Errores comunes de los vendedores
  • Clima laboral y baja motivación.
  • Equivocado numero de vendedores.
  • Mala capacitación (Producto, Mercado y Competencia)
  • Falta de una ventaja competitiva real.
  • Mala comunicación con nuestros clientes.
  • Mala comunicación con nuestros vendedores.
  • Personal con perfil equivocado.
  • Mal diseño de políticas de ventas, producción, entregas, y créditos y cobranzas.

 

 

A continuación definiremos cada una de las causas:

 

 

  • Bajo numero de contactos por vendedor.

 

¿Sabe usted cuantos clientes o prospectos fueron visitados ayer por cada uno de sus vendedores? Sabe cuantos podrían visitar físicamente?  Y emocionalmente, pueden soportar visitar cuantos? ¿Registra el número de visitas que hizo ayer cada uno de sus vendedores, y a quien visito, y los resultados detallados de dicha visita?   Y si lo sabe, esta satisfecho con ese trabajo?  En la mayoría de las empresas, con solamente cambiar esta variable, me ha tocado ser testigo de incrementos en ventas desde 30’s % hasta 120’s %.  Muchos vendedores tienen el habito de conformarse con salir de sus gastos. Desgraciadamente, muchos empresarios también. Entonces, un primer punto es verificar si tenemos ese habito y de ser así, pues reemplazarlo por lo pronto, con el habito de visitar muchas empresas, tantas, como sea posible.  Quizás el diseño del puesto del vendedor le exija hacer muchos trabajos de oficina y de cobranza, que impiden que incremente su contacto con el mercado.

 

  • Mal seguimiento.

 

¿Esta usted seguro de que se le esta dando un buen seguimiento a los clientes?, ¿o ha perdido ventas simplemente porque la urgencia del cliente lo forzó a comprarle al primer vendedor que llegara?;   Otra falla común que ocurre, ya sea que se visite mucho al mercado o no, es que le perdemos la huella a nuestros prospectos.  Tal vez usted tiene el hábito de contar pesos y centavos, de medir kilos y litros, pero si no tiene el hábito de controlar la comunicación con sus clientes, puede estar perdiendo muchísimo más dinero del que se imagina, por dar un mal seguimiento.  En el fútbol, cuando un jugador va a recibir un pase, no es lo mismo quedarse parado, que dar uno o dos pasos para recibir el balón. Si usted no da esos pasos, el enemigo no titubeará  en darlos y le  ganará la cuenta.  Además, la imagen que proyecta es la de que no le interesa el cliente.  El cliente podrá pensar, (y con razón) que si no nos esforzamos en atenderlo cuando aun no nos paga, mucho menos después de que ya conseguimos la venta.

 

 

  • Errores comunes de los vendedores.

 

¿Le gustaría tener una cámara escondida en la oficina del cliente, al momento de ser visitado por su vendedor?  ¿O conoce usted perfectamente la calidad de la cita?, esto es:  Si llegó  a tiempo el vendedor, si rompió el hielo o se fue directo al grano, si hizo bien la presentación, si contesto todas las dudas, si observó si había presencia de la competencia, si manejó bien las objeciones, si dio el mayor descuento desde el inicio, o si por el contrario intentó vender a precio de lista, etc.  ¿Cuándo fue la última vez que acompañó usted personalmente a alguno de sus vendedores? ¿No debería ser esta una práctica común? En lo personal me gusta acompañar a los vendedores y luego tener juntas de retroalimentación, incluso en equipo que son más enriquecedoras y favorecen al clima laboral, a la empatía y a la camaradería. Llevar un historial de los errores ayuda mucho a llevarlos a un nivel de conciencia, sin lo cual es imposible cambiar.

 

Sin embargo, un error estratégico del vendedor es no tomar en cuenta quienes son las personas que toman las decisiones en la empresa, que normalmente son al menos dos. Es muy común que lleguen a presentarle los servicios y productos de su empresa a quien no tiene nada que ver con la decisión, malgastando así valioso tiempo que significan pesos y centavos del salario fijo que reciben y que usted esta pagando, y que a la vez significa tiempo que su empresa deja de estar con un buen cliente potencial en ese día.

 

 

  • Clima laboral y baja motivación.

 

 

¿Están bien motivados sus vendedores? ¿Ganan lo suficiente? ¿O pueden llegar a ganarlo? Si fuera su hijo, ¿Le daría ese puesto?  Es quizás el puesto mas importante de la empresa, y a veces los tratamos como si no fueran seres humanos. Póngase a pensar: Si sus vendedores logran ser millonarios, ¿usted en que se convierte? (toda proporción guardada, desde luego).  Pero si usted diseña un puesto en el que se pueda enriquecer alguien sin que esto sea a costa de la empresa, obviamente, sino a la par que ella, ¿no cree que tendría un departamento de ventas distinto? Ahora, no es lo mismo diseñar un puesto que permita enriquecerse, que crear un puesto que obligue al vendedor a enriquecerse, (y si no lo logra, pues adiós).  Si estuviera diseñado así el puesto, conteste ahora la misma pregunta: Si fuera su hijo, ¿Le daría ese puesto? .  Cuando la respuesta sea positiva (sin derrochar las finanzas de la empresa), usted tendrá un departamento de ventas exitoso.  Muchos empresarios me dicen que sus márgenes no se lo permiten, etc. Siempre habrá excusas, pero con la creatividad suficiente, le garantizo que puede usted encontrar soluciones favorables para su empresa. Piense un poco en las compañías de seguros.  Comparten el 50% de comisión de una póliza de seguro de vida con sus vendedores. ¿Cuánto dinero ganan esas compañías? No quiero pecar de simplista, y recomendar a alguien con márgenes bajos que comparta comisiones altas. Lo que quiero es invitarlo a que piense esquemas creativos que lo lleven a diseñar un puesto para su vendedor, como el que quisiera para usted mismo o para su hijo. La lealtad del vendedor (que es imposible conseguir si no tiene motivación), acompañada del trabajo disciplinado valen oro puro.

 

Otro aspecto importante es el clima laboral. ¿Es sano? ¿O hay grillas?, ¿hay comunicación? ¿hay trabajo en equipo o es competencia? Bueno, en ventas es mejor la competencia que el trabajo en equipo. El trabajo del vendedor es el de un lobo solitario, y su ley es la de la selva.  No me acuerdo donde leí lo siguiente, pero lo quiero compartir: En el Serenguetti, al amanecer, los leones corren para conseguir su alimento; los venados, por su vida.  No importa si eres león, o venado; cuando salga el sol, mas te vale que estés corriendo.  El vendedor, si no vende, no come. Es cazador por naturaleza, y a veces esa naturaleza es conflictiva y crea conflicto, y daña a otros vendedores.  A veces queremos aplacar la personalidad del cazador, e impedimos que se libere un potencial de ventas enorme. Siempre habrá conflictos. A veces con producción, a veces con gerencia, o entre los compañeros.  Es necesario trabajar conciente y sistemáticamente la cultura del departamento de ventas, y no dejar que se acomoden solas las cosas. Hasta en la cultura debemos tener objetivos. No basta con tener objetivos cuantitativos.  El vendedor que llega con problemas de su casa, y luego se encuentra con problemas en la oficina; va y reparte problemas con los clientes.  Es importante vigilar la motivación individual de cada vendedor. Ese es trabajo de un gerente.  Quien no se preocupa por la gente, quien no ama a la gente, no debería dirigir gente.

 

 

 

  • Equivocado número de vendedores.

 

 

Si el vendedor se paga solo, ¿por qué no contratar otro?   Las matemáticas no fallan. Al tener mas vendedores podemos estar enfrente de mas clientes, y al mismo tiempo cada cliente recibe mas tiempo vendedor.   No es lo mismo tener 4 vendedores para atender a mil clientes, o a todo México, que contar con 10 vendedores. Para esto, usted debe tomar en cuenta cuanto tiempo requiere cada uno de sus clientes, y cuanto “tiempo vendedor” quiere emplear en ampliar sus ventas potenciales, al personalizar su contacto con sus prospectos.

 

Si el vendedor no se paga solo, ¿por qué conservarlo? Si bien por una parte soy humanista, en el departamento de ventas no nos podemos dar el lujo de tener gente que no venda, especialmente si no se paga solo. Sin embargo, aun y cuando se pague solo pero si cuenta ya con mucho tiempo en la empresa y es el ultimo lugar en ventas, ¿por qué no despedirlo y fusionar su cartera con la de otro vendedor para que ese gane mas, o que se alcance a pagar solo? Con esto podemos premiar y fortalecer a los vendedores disciplinados, y al hacerlo estamos construyendo y siendo humanistas, pero también capitalistas.

 

Al fusionar carteras, hay que considerar lo siguiente:  Un vendedor puede atender correctamente a un número determinado de clientes.  Si está atendiendo a clientes de más, pronto empezarán  a surgir quejas de su servicio. En dicho caso la empresa perderá clientes hasta tener el número de clientes que pueda atender correctamente. Lo grave de esta situación es que dicha pérdida se deberá al número de vendedores que tiene la empresa y no a su capacidad de entrega o de servicio.  En estos casos es importante quitarle clientes al vendedor, hasta que llegue a su número óptimo de clientes en cartera.

 

Si está atendiendo clientes de menos, el vendedor tiene capacidad ociosa y para eliminar dicho desperdicio propongo dos caminos:  Ponerlo a trabajar, elevando sus cuotas, y despedirlo si no las alcanza, o bien; si se está pagando solo, pero no va en último lugar, dejarle bien claro lo que se espera de el y tal vez contratar mas personal de ventas (con miras a fusionar carteras), o bien despedir a quien se encuentre en ultimo lugar y distribuir su cartera entre los vendedores que mas lo necesiten, proporcionalmente con su desempeño. Recuerde que si el vendedor tiene clientes de menos usted lo esta subutilizando, así que si el necesita mas clientes, es en realidad usted el que necesita que el tenga mas clientes.

 

 

Obviamente los conceptos anteriores son generalidades y no deben aplicarse como regla sin tomar en cuenta algunas consideraciones; como por ejemplo, para contratar gente hay que considerar si al contratar muchos vendedores se está generando competencia, o bien se corre el riesgo de fuga de información confidencial de su empresa; así como para despedir gente hay que tomar en cuenta que tan difícil es conseguir vendedores que entiendan su producto, o su industria.

 

Cuando yo contrato vendedores para una empresa, usualmente trato que sea un grupo y no solo uno o dos individuos.  Esto por que al contratar uno solo, no tenemos puntos de referencia contra quien comparar al vendedor. Si después de un mes, no vende, no sabremos si es por ser nuevo, por que no hay mercado, por que es malo, no sabemos si estuvo bien reclutado, no sabemos si es el producto etc. En cambio, al ser un grupo, por lo menos podremos aislar la variable que respecta al desempeño de un vendedor nuevo, y tomar decisiones de evaluación más justas.  Como analogía propongo lo siguiente:  Si usted quiere contratar un vendedor para ver si funciona y luego contratar otro, es como alguien que quiere aprender a andar en bicicleta y dice: Primero doy una pedaleada y si no me caigo doy otra.

El esfuerzo de contratar vendedores en grupo es mucho mas seguro que el de contratar uno solo.

 

 

  • Mala capacitación. Vienen quizás los puntos más importantes. Conocen bien esta información o no?

 

Imagine lo siguiente: Una persona esta buscando afanosamente algo debajo de un poste de luz. Otra persona le pregunta: ¿Qué buscas? – Mis Llaves, se me cayeron al bajarme del carro. – Pero si tu carro está a tres metros de aquí!  – Si pero es que aquí hay mas luz, aquí se ve mejor.  ¿Suena ilógico no? Pues es muy similar a lo que hace un departamento de ventas mal enfocado, y por lo tanto mal capacitado, tratando de vender un mercedes benz a un obrero, o un VW a un millonario.  Producto, Mercado y Competencia, son las tres áreas en las que debe estar ampliamente capacitado alguien que se digne representar a su empresa.  Cualquier titubeo al enfrentar a un cliente es como haberse metido a nadar con tiburones.  El vendedor, por mas capaz que sea en técnicas de ventas, no podrá colocar ni un solo pedido si se va al mercado equivocado, o si ignora alguna peculiaridad del producto o servicio de la competencia que sea altamente valorado por el cliente. Todos los esfuerzos adicionales pueden ser inútiles si sus vendedores parecen improvisar: El cliente pensara (y con razón): Esta gente ni siquiera conoce lo que vende, ¿cómo puedo estar seguro de que el producto funciona, o de que cumplirán con lo que han prometido?  Nadie en condiciones normales permitiría a un hijo suyo tirarse en paracaídas sin haber tomado un curso previo. No haga lo mismo con sus vendedores.

 

 

  • Falta de una ventaja competitiva real.

 

Según Michael Porter, existen 4 tipos de estrategias genéricas básicas: 1) Diferenciación, 2) Liderazgo en costos, 3) Alta segmentación y 4) Baja segmentación. La Diferenciación puede ser con alta o baja segmentación y el Liderazgo en costos igual. Diferenciación significa proveer un servicio o producto con un valor superior para sus clientes. Liderazgo en costos implica tener una estructura de costos significativamente inferior al promedio de los competidores de la industria. ¿De estas dos, tiene usted claro cual es la suya? Si su respuesta es: ambas, yo en su lugar empezaría a preocuparme. Salvo que esté absolutamente seguro de lo que esta diciendo, le recomendaría realizar un análisis estratégico o una planeación estratégica urgente en su empresa. El objetivo de estas estrategias es ser mejor que el promedio de la industria. Y es muy raro que una empresa sea mejor que el promedio en diferenciación (súper producto o súper  servicio) y al mismo tiempo en costo, pues en muy poco tiempo muchos lo vencerán en diferenciación y muchos otros en costos. Es por eso que la estrategia implica una renuncia, como cada elección en la vida, al elegir un camino se deja de transitar por el otro. Algo similar ocurre con la segmentación. Si elijo un mercado, puede ser que este renunciando a otro. O bien si elijo a todos los mercados, es probable que quien se especialice en un mercado me quite clientes de dicho mercado, por haberse concentrado en satisfacerlo de manera especial y mejor que los demás.  Las preguntas clave aquí son: ¿En que somos mejor? ¿En que peor? ¿Somos capaces de vencer a la competencia, o dependemos de que nuestro mercado este mal informado? ¿Sabemos en donde estamos en relación con  nuestra competencia? ¿Cuáles son las razones de compra de nuestros clientes, y de dichas razones de compra, en que soy mejor que los demás? No me sirve ser el que tiene el edificio mas bonito o los uniformes mas limpios.  Me sirve encontrar razones de compra, y ventajas que tengo sobre la competencia. Características de mi producto o servicio que ayuden al comprador a bajar sus costos o a mejorar su desempeño, cualquiera de estas dos ayudas se convierte en una ventaja competitiva nuestra.

 

  • Mala comunicación con nuestros clientes.

 

¿Sabemos REALMENTE lo que piensan y sienten de nuestros productos en comparación con los productos de la competencia? ¿Tenemos un hábito sistemático para recibir retroalimentación de nuestros clientes, o dependemos de que ellos nos hablen cuando están molestos o insatisfechos? La mejor manera que tiene un cliente para decirnos que está  insatisfecho es dejar de comprarnos.  No todos lo hacen así, y siguen comprando y creemos que están satisfechos. Otro punto importante es que normalmente, aun y cuando les preguntemos como se siente y que piensa, no nos lo dicen de forma directa. Analícese usted mismo cuando alguien le esté vendiendo algo. Y pregúntese si usted le dio toda la información que el necesita para venderle. Si hace este ejercicio honestamente descubrirá que en muchas ocasiones se guarda cosas como precio, desconfianza hacia el proveedor, escepticismo y muchas mas.  Si usted mismo bloquea información hacia sus proveedores, ¿que le hace pensar que sus clientes no lo hacen con usted?  Un amigo me invito a un negocio de multinivel. Si a usted lo han invitado, sabe perfectamente lo bien preparados que están para rebatir todas las objeciones.  Sin darme cuenta de mi proceso de compra, y por lo difícil que se me hacia decirle que no, por ser mi amigo, idee una estrategia: Primero le dije: “déjame la información para estudiarla” (¿le suena conocido?), después pensé: Cuando me hable, le diré que aun no la he visto, y si insiste, le daré largas. Cuando no pueda darle mas largas, le diré: “Muy bien ya vi la información, ahora dame tiempo para conseguir el dinero” , y le daré mas largas.       Para establecer una buena comunicación con sus clientes, le recomiendo que sistemáticamente tenga trato con ellos para recibir retroalimentación, y que dicho trato sea investigativo, no solo mecánico. Que sea consciente y con una actitud de escucha activa, y observación de hechos que hablan por si solos.  Si un cliente le dice: “Mi producto favorito es Coca Cola” pero usted ve envases de Pepsi en su escritorio, pues no daría mucho crédito a las palabras de dicho cliente. Observando podemos descubrir cosas que ni el mismo cliente conoce (aunque suene imposible, no lo es). Además existen técnicas proyectivas, y ejercicios como “focus groups” que nos ayudan a descubrir misterios. Una vez realice un focus group con Montoi (de Mattel) con gente que acababa de renunciar.  El propósito del diagnostico era ubicar las causas de la alta rotación. En una de las sesiones descubrimos que un porcentaje importante (no el mayor) renunciaba porque en su proceso operativo se quemaban las manos. Esto sorprendió mucho a los gerentes que nunca imaginaron que esa podría ser una causa, y preguntaron, ¿y por que no se ponen los guantes?. Se perdían. Los guantes eran robados y la gente no pedía mas guantes. Siempre existen motivos ocultos. Su tarea es descubrirlos.

 

 

  • Mala comunicación con nuestros vendedores.

 

Confío en mis vendedores? o me tengo que cuidar de ellos?  Me informan suficiente acerca del mercado? O no. Me dicen lo que quiero escuchar o me dicen la verdad?.  ¿Sé realmente lo que ellos necesitan, o está cerrado ese canal de comunicación? ¿Los trato como personas? ¿Los considero parte de mi equipo? ¿Me preocupo por sus inquietudes?  Creo que además de las juntas individuales y de grupo, debe existir una actitud de verdadero interés humano por ellos, para conseguir tener una comunicación honesta.  Todos hemos tenido relación con la gente de dos tipos:  1) Podemos confiar en ella o 2) No podemos confiar en ella. No quisiera dar un tratado de psicología, pero créame que cuando no podemos confiar en alguien, MUCHA de la responsabilidad de esa situación es nuestra. No quiero decir toda, pero en el caso de nuestros empleados me acercaría al 100%, pues los podemos elegir, y despedir.  Al perder la confianza en alguien, la vida es mas tensa y se sufre, en vez de vivirla. Es mejor iniciar las relaciones interpersonales confiando y estar listos para lo que venga, que iniciar desconfiando. Le refiero un anécdota real que leí acerca del efecto pigmalion. Una empresa de transportación contaba con un cuidador de perros para pasearlos durante las escalas, ya que los perros de los pasajeros viajan en jaulas, y en los viajes muy largos es necesario hacerlo. En una ocasión, en una de las jaulas iba un lobo silvestre, en vez de un perro, y nadie le advirtió al cuidador. Este lo trato como si fuera un can, y el lobo dócilmente acepto el trato. Cuando finalmente lo encerró y le dijeron lo que acababa de hacer casi se desmaya del susto. Este hombre esperaba que el “perro” fuera dócil y lo fue, este es el efecto pigmalion. Pues bien, muchas veces podemos tratar con gente no tan confiable, o, con cierta falta de valores, pero, esperando lo mejor de ellos, podemos influenciar para que aflore lo mejor de la persona.  No le digo que nunca lo decepcionarán, pero lo que le garantizo es que mucha gente responderá mucho mejor ante esta actitud, y además usted se enfermará  menos del estómago.

 

 

  • Personal con perfil equivocado.

 

Si su producto es muy especializado y no cualquiera lo puede conocer bien, entonces surge la duda de si contratar gente que le entienda al producto pero que de relaciones humanas y ventas no tiene el perfil adecuado, o contratar gente con capacidad de venta, pero sin capacidad técnica para dominar mi producto.  Aquí la decisión mas acertada dependerá quizás del tipo de producto, sin embargo un camino que yo elegiría, seria conseguir gente con perfil de ventas, pero con la capacidad suficiente para aprender el producto, y entonces invertirle tiempo a un programa de capacitación continua.   Hay gente que nunca ha estado en ventas, pero tiene el perfil adecuado, pues cuenta con suficiente seguridad en si mismo, que es un requisito indispensable. En las ventas el rechazo es el pan de cada día, y la persona que no tiene estomago para aceptar el rechazo, pasara momentos muy difíciles en las ventas.  La personalidad extrovertida no es esencial, pero ayuda muchísimo, el ser observador y orientado a detalles, tener cierta capacidad de análisis y síntesis, para poder resumir una conversación y traducirla en conclusiones de la entrevista, son también habilidades que se deben tener como características del perfil del vendedor. Otras mas: El  saber escuchar, el ser persistentes, incluso incisivos, no rendirse, no ser conformistas, capacidad de dialogar, de negociar, de manejar conflictos, de controlar sus emociones, que se les “escurran” ciertos problemas; como los rechazos de los clientes, el peligro de perder una venta, la falta de recursos (el vendedor debe ser creativo);  pero que no puedan vivir con otros problemas, como los obstáculos para la venta, las pequeñas insatisfacciones del cliente, etc.  Al momento de una entrevista para contratar a un vendedor nuevo, mi primer pregunta es casi siempre: ¿Qué me platicas de ti?, para ver si domina la entrevista o se deja dominar. Existen pruebas psicológicas y de personalidad que pueden ayudar a este proceso, sin embargo, yo prefiero el trato personal con la gente para descubrir si me siento a gusto con esa persona o no. Si mucha gente me cae mal, tal vez yo tenga que cambiar, si nadie me hace sentir a disgusto, tal vez sea muy saludable, pero estoy omitiendo observaciones durante las entrevistas.

 

Por otra parte, si tengo expertos en el producto, pero que nunca han vendido, y quiero buscar la oportunidad de que crezcan, no todo esta perdido, aunque quizás lleve algo de tiempo Capacitarlos en ventas y relaciones humanas, y deberíamos tener una paciencia especial para esta gente.

 

 

 

 

  • Mal diseño de políticas de ventas, producción, entregas, y créditos y cobranzas.

 

 

Existen empresas diseñadas para autodestruirse, otras para maltratar a los clientes, o a los vendedores, o a la gente de producción; otras para cerrar a la hora en que el cliente quiere comprar, y otras para ganar.  El acomodo de políticas y procedimientos crea un equilibrio a veces estable y sólido y a veces peligrosamente circense, para mantener las variables como en una cuerda floja.  Existe un binomio autoridad – responsabilidad que se ignora, así como la actitud de ser proveedores internos y clientes internos.  Un gran porcentaje de la gente en muchas empresas ni siquiera tienen contacto con los clientes (que son la razón de ser del negocio), y para colmo, algunos de ellos con el puesto de gerencia o dirección de ventas, que por naturaleza, deberían dedicarse a conocer personalmente a los clientes, al menos para no perder de vista que la esencia de estos puestos, es precisamente servir a estos últimos.  A veces las políticas se disenan tomando en cuenta habitos, caprichos, gustos y preferencias de algún administrador, en vez de alinearse a planes, que a su vez se alinean a tácticas, objetivos, estructuras, procesos, cultura, estrategias y en primer lugar a las razones de compra del cliente.  La comunicación en muchas empresas es jerárquica, política, unilateral y hasta hipócrita.  Muchas decisiones deben ser unilaterales, pero la comunicación no. Hay información que no llega a donde tiene que llegar para ahorrar o generar dinero, y esto es por que no existe una cultura de comunicación, y en muchas ocasiones hasta por temor a herir susceptibilidades se omite información millonaria.

 

Moraleja: Hay que diseñar la empresa para servir a los empleados para que ellos puedan servir a los clientes.

 

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES

 

Que tan importante es visitar a sus clientes? Tal vez su tipo de negocio no requiere de visitar a sus clientes, pero si el caso es que si, entonces tenemos que llegar antes que la competencia, y dar un excelente seguimiento. Una vez visitados, de que calidad fue la visita, lo sabe usted? Tiene una idea de cómo están representándolo sus vendedores? Tiene claro que el vendedor es la fachada de la empresa ante el cliente? Que calificación le pone a la visita de su vendedor? O solo se preocupa por las ventas? Sabe si el vendedor fue el día que prometió a la cita? Si llego a tiempo? Si hizo bien la presentación al cliente? Si intento el cierre? Si manejó correctamente las objeciones? Si contesto todas las dudas del cliente?  Cuando fue la ultima vez que usted acompañó a uno de sus vendedores con algún cliente, para observarlo? O bien, la ultima vez que un cliente sincero le confió a usted la calidad de la visita que recibió? No deberían ser estas practicas comunes?

 

Lo que diseñamos causa lo que obtenemos. Lo que no controlamos no funciona como queremos. Lo que no medimos no lo podemos mejorar. Lo que pierde nuestra atención, pierde su funcionamiento y no tenemos derecho a reclamar.