¿Por qué no funciona mi departamento de ventas?.

Por Luis Montfort

Le dice un vendedor a otro:  –  Oye compadre, ya ni la amuela el nuevo gerente de ventas, pone unas cuotas bien difíciles y luego prometen unas comisiones y pagan otras, quieren que andemos en el carro todo el día con el %^&*  solazo y nos jinetean la gasolina.  Además, conseguí una venta súper grande y dicen que esa no me la pagan porque el cliente era del %^&$*  de Domínguez. Como ves?

Y el otro le contesta:   –  Pues si, pero ya ves el sueldo base y  las libertades que tenemos y podemos echarnos nuestros taquitos sabrosos a media mañana, a poco no esta a todo dar esto?  (pásame la salsa) Y con que hagamos 3 o  4 ventas a la semana, salimos del apuro económico.

– Eso si, pero no nos tratan como nos merecemos, como que no confían en nosotros y resulta que si perdemos las herramientas nos las cobran…..  Ay que bruto! , ¿que horas son? tengo una cita a las 1130!!!

– Son las 11 15, pero te tocar pagar la cuenta, la ultima vez yo pague, no te hagas guaje, paga y vete, al cabo no pasa nada si llegas tarde. A tu cliente con tal que le surtas se da por bien servido, ya ves cuanto le urge.  Pero ya no le estés vendiendo productos de la competencia, te van a cachar y nos van a fregar a todos por tu culpa……  –  Nombre, con nuestros productos no competimos en precio, pero bueno ya me voy, platicamos, bye.

Basta escuchar una conversación entre dos vendedores de nuestra empresa para darnos cuenta de muchas cosas. En esta conversación captamos solo algunas de las irregularidades que pueden existir en un departamento de ventas. Nos damos cuenta de que hay insatisfacción, deslealtad, falta de motivación, indisciplina, mala comunicación, incluso mal enfoque estratégico, y en general muchos otros defectos de la administración de ventas.  ¿De la administración?, Pero si el problema son los vendedores!!! , usted podrá cuestionar, y sin embargo, el problema radica en como diseñamos nuestro departamento de ventas, y como lo operamos.  Para los amantes de la tradicional escalera jerárquica organizacional, es evidente que cuando existen esas fallas se debe a la mala dirección del departamento. La solución mas obvia es cambiar al director o gerente de ventas.  Muchas veces eso bastará. Otras no. A veces un gerente o un director exitoso con un grupo de gente, no lo es con otro grupo.  Lo mismo pasa con los vendedores. Un vendedor que funciona en una empresa, puede muy bien no funcionar en otra. El problema puede ser la adaptabilidad de la persona, los estilos de liderazgo, o incluso una diferencia de culturas muy grande. Sin embargo, un sistema organizacional que cuenta con políticas bien diseñadas, acepta al nuevo integrante si su desempeño es bueno y lo expulsa si es malo. Los humanistas podrán alegar que hay que dar oportunidades, y que la mayoría de las personas necesitan un periodo de adaptación y que se les capacite muy bien en cuanto a lo que se espera de ellos; y optarán por la paciencia, y por lo tanto en permitir que aprendan en el puesto durante un tiempo prolongado. Y su argumento final será: La organización está hecha para el servicio del hombre y no al revés. Una tesis acertada.  Sin embargo, en contraparte, el tener mano dura y expulsar al ineficiente de su puesto, cuando obedece a una política sólida, es humanista en si mismo, y a continuación explicaré porque. En el diccionario se define a la política como la búsqueda del bien común.  En una empresa, el bien común es el bien de todas las familias que se benefician de la empresa. Quien no cumple con sus cuotas o bien viola alguna política, en realidad le está haciendo daño a la empresa, y a todos los que se benefician de la empresa. Por lo tanto,  el sistema que expulsa a quien no da el kilo, en realidad beneficia a todos los que si cumplen con su trabajo.  En el caso de ventas, el trabajo es vender, no tratar de vender. Quien no lo logra no debe estar en ese departamento. Quien lo logra merece el aplauso y sus comisiones, ya que es motor de la economía de la empresa, es generador de riqueza, tanto o mas que los mismos dueños, en muchos de los casos. El vendedor, incluso, tal vez sea uno de los empleos con peor reputación y menos solicitados, y sin embargo es probablemente quien más fácilmente pudiera llegar a ser empresario, de entre los diversos perfiles dentro de la empresa.  Todo gran empresario es al menos un buen vendedor (y en el peor de los casos, lo fue).   El dueño del mercado es el dueño del poder. Y en no pocos casos el vendedor es más dueño del mercado que la misma empresa.  Esa es una realidad aterradora para los empresarios que no dominan la administración de sus ventas. Quien tiene a un cliente, técnicamente puede ir con 3 o 4 empresas (o con todas las que quiera), y verlas como proveedores y empezar la subasta. (Al cabo yo tengo al cliente).  El vendedor es un empresario en potencia y la mayoría de las veces no se da cuenta de ello.  Y nunca sale de esa realidad, porque no se le muestra el camino. Claro que no todos los vendedores (de hecho muy pocos) tienen las habilidades adicionales requeridas para emprender un negocio, como visión, organización, disciplina, empuje, nervios de acero, habilidades de liderazgo, capacidad de negociar, etc. Y se conforman con sacar adelante a su familia y tener una vida digna y estable. Bendito capitalismo que nos da para todos. Pues bien, conociendo estas realidades debemos planear nuestro departamento de ventas. Otras cosas a tomar en cuenta para diseñar un departamento de ventas son: el tamaño del mercado, las características de su producto y de su competencia etc, y la movilidad que pueden llegar a tener en realidad sus vendedores.

 

En general es difícil en un articulo identificar todas las necesidades de un departamento de ventas, pero a fin de cuentas, una pregunta o inquietud muy común es la siguiente:  ¿Porque no funciona mi departamento de ventas?  No están vendiendo lo suficiente.

 

De acuerdo a mi experiencia mencionaré algunas causas, aunque no necesariamente en orden de importancia, ni de frecuencia:

 

  • Bajo numero de contactos por vendedor.
  • Mal seguimiento.
  • Deficiente entrevista de venta. Errores comunes de los vendedores
  • Clima laboral y baja motivación.
  • Equivocado numero de vendedores.
  • Mala capacitación (Producto, Mercado y Competencia)
  • Falta de una ventaja competitiva real.
  • Mala comunicación con nuestros clientes.
  • Mala comunicación con nuestros vendedores.
  • Personal con perfil equivocado.
  • Mal diseño de políticas de ventas, producción, entregas, y créditos y cobranzas.

 

 

A continuación definiremos cada una de las causas:

 

 

  • Bajo numero de contactos por vendedor.

 

¿Sabe usted cuantos clientes o prospectos fueron visitados ayer por cada uno de sus vendedores? Sabe cuantos podrían visitar físicamente?  Y emocionalmente, pueden soportar visitar cuantos? ¿Registra el número de visitas que hizo ayer cada uno de sus vendedores, y a quien visito, y los resultados detallados de dicha visita?   Y si lo sabe, esta satisfecho con ese trabajo?  En la mayoría de las empresas, con solamente cambiar esta variable, me ha tocado ser testigo de incrementos en ventas desde 30’s % hasta 120’s %.  Muchos vendedores tienen el habito de conformarse con salir de sus gastos. Desgraciadamente, muchos empresarios también. Entonces, un primer punto es verificar si tenemos ese habito y de ser así, pues reemplazarlo por lo pronto, con el habito de visitar muchas empresas, tantas, como sea posible.  Quizás el diseño del puesto del vendedor le exija hacer muchos trabajos de oficina y de cobranza, que impiden que incremente su contacto con el mercado.

 

  • Mal seguimiento.

 

¿Esta usted seguro de que se le esta dando un buen seguimiento a los clientes?, ¿o ha perdido ventas simplemente porque la urgencia del cliente lo forzó a comprarle al primer vendedor que llegara?;   Otra falla común que ocurre, ya sea que se visite mucho al mercado o no, es que le perdemos la huella a nuestros prospectos.  Tal vez usted tiene el hábito de contar pesos y centavos, de medir kilos y litros, pero si no tiene el hábito de controlar la comunicación con sus clientes, puede estar perdiendo muchísimo más dinero del que se imagina, por dar un mal seguimiento.  En el fútbol, cuando un jugador va a recibir un pase, no es lo mismo quedarse parado, que dar uno o dos pasos para recibir el balón. Si usted no da esos pasos, el enemigo no titubeará  en darlos y le  ganará la cuenta.  Además, la imagen que proyecta es la de que no le interesa el cliente.  El cliente podrá pensar, (y con razón) que si no nos esforzamos en atenderlo cuando aun no nos paga, mucho menos después de que ya conseguimos la venta.

 

 

  • Errores comunes de los vendedores.

 

¿Le gustaría tener una cámara escondida en la oficina del cliente, al momento de ser visitado por su vendedor?  ¿O conoce usted perfectamente la calidad de la cita?, esto es:  Si llegó  a tiempo el vendedor, si rompió el hielo o se fue directo al grano, si hizo bien la presentación, si contesto todas las dudas, si observó si había presencia de la competencia, si manejó bien las objeciones, si dio el mayor descuento desde el inicio, o si por el contrario intentó vender a precio de lista, etc.  ¿Cuándo fue la última vez que acompañó usted personalmente a alguno de sus vendedores? ¿No debería ser esta una práctica común? En lo personal me gusta acompañar a los vendedores y luego tener juntas de retroalimentación, incluso en equipo que son más enriquecedoras y favorecen al clima laboral, a la empatía y a la camaradería. Llevar un historial de los errores ayuda mucho a llevarlos a un nivel de conciencia, sin lo cual es imposible cambiar.

 

Sin embargo, un error estratégico del vendedor es no tomar en cuenta quienes son las personas que toman las decisiones en la empresa, que normalmente son al menos dos. Es muy común que lleguen a presentarle los servicios y productos de su empresa a quien no tiene nada que ver con la decisión, malgastando así valioso tiempo que significan pesos y centavos del salario fijo que reciben y que usted esta pagando, y que a la vez significa tiempo que su empresa deja de estar con un buen cliente potencial en ese día.

 

 

  • Clima laboral y baja motivación.

 

 

¿Están bien motivados sus vendedores? ¿Ganan lo suficiente? ¿O pueden llegar a ganarlo? Si fuera su hijo, ¿Le daría ese puesto?  Es quizás el puesto mas importante de la empresa, y a veces los tratamos como si no fueran seres humanos. Póngase a pensar: Si sus vendedores logran ser millonarios, ¿usted en que se convierte? (toda proporción guardada, desde luego).  Pero si usted diseña un puesto en el que se pueda enriquecer alguien sin que esto sea a costa de la empresa, obviamente, sino a la par que ella, ¿no cree que tendría un departamento de ventas distinto? Ahora, no es lo mismo diseñar un puesto que permita enriquecerse, que crear un puesto que obligue al vendedor a enriquecerse, (y si no lo logra, pues adiós).  Si estuviera diseñado así el puesto, conteste ahora la misma pregunta: Si fuera su hijo, ¿Le daría ese puesto? .  Cuando la respuesta sea positiva (sin derrochar las finanzas de la empresa), usted tendrá un departamento de ventas exitoso.  Muchos empresarios me dicen que sus márgenes no se lo permiten, etc. Siempre habrá excusas, pero con la creatividad suficiente, le garantizo que puede usted encontrar soluciones favorables para su empresa. Piense un poco en las compañías de seguros.  Comparten el 50% de comisión de una póliza de seguro de vida con sus vendedores. ¿Cuánto dinero ganan esas compañías? No quiero pecar de simplista, y recomendar a alguien con márgenes bajos que comparta comisiones altas. Lo que quiero es invitarlo a que piense esquemas creativos que lo lleven a diseñar un puesto para su vendedor, como el que quisiera para usted mismo o para su hijo. La lealtad del vendedor (que es imposible conseguir si no tiene motivación), acompañada del trabajo disciplinado valen oro puro.

 

Otro aspecto importante es el clima laboral. ¿Es sano? ¿O hay grillas?, ¿hay comunicación? ¿hay trabajo en equipo o es competencia? Bueno, en ventas es mejor la competencia que el trabajo en equipo. El trabajo del vendedor es el de un lobo solitario, y su ley es la de la selva.  No me acuerdo donde leí lo siguiente, pero lo quiero compartir: En el Serenguetti, al amanecer, los leones corren para conseguir su alimento; los venados, por su vida.  No importa si eres león, o venado; cuando salga el sol, mas te vale que estés corriendo.  El vendedor, si no vende, no come. Es cazador por naturaleza, y a veces esa naturaleza es conflictiva y crea conflicto, y daña a otros vendedores.  A veces queremos aplacar la personalidad del cazador, e impedimos que se libere un potencial de ventas enorme. Siempre habrá conflictos. A veces con producción, a veces con gerencia, o entre los compañeros.  Es necesario trabajar conciente y sistemáticamente la cultura del departamento de ventas, y no dejar que se acomoden solas las cosas. Hasta en la cultura debemos tener objetivos. No basta con tener objetivos cuantitativos.  El vendedor que llega con problemas de su casa, y luego se encuentra con problemas en la oficina; va y reparte problemas con los clientes.  Es importante vigilar la motivación individual de cada vendedor. Ese es trabajo de un gerente.  Quien no se preocupa por la gente, quien no ama a la gente, no debería dirigir gente.

 

 

 

  • Equivocado número de vendedores.

 

 

Si el vendedor se paga solo, ¿por qué no contratar otro?   Las matemáticas no fallan. Al tener mas vendedores podemos estar enfrente de mas clientes, y al mismo tiempo cada cliente recibe mas tiempo vendedor.   No es lo mismo tener 4 vendedores para atender a mil clientes, o a todo México, que contar con 10 vendedores. Para esto, usted debe tomar en cuenta cuanto tiempo requiere cada uno de sus clientes, y cuanto “tiempo vendedor” quiere emplear en ampliar sus ventas potenciales, al personalizar su contacto con sus prospectos.

 

Si el vendedor no se paga solo, ¿por qué conservarlo? Si bien por una parte soy humanista, en el departamento de ventas no nos podemos dar el lujo de tener gente que no venda, especialmente si no se paga solo. Sin embargo, aun y cuando se pague solo pero si cuenta ya con mucho tiempo en la empresa y es el ultimo lugar en ventas, ¿por qué no despedirlo y fusionar su cartera con la de otro vendedor para que ese gane mas, o que se alcance a pagar solo? Con esto podemos premiar y fortalecer a los vendedores disciplinados, y al hacerlo estamos construyendo y siendo humanistas, pero también capitalistas.

 

Al fusionar carteras, hay que considerar lo siguiente:  Un vendedor puede atender correctamente a un número determinado de clientes.  Si está atendiendo a clientes de más, pronto empezarán  a surgir quejas de su servicio. En dicho caso la empresa perderá clientes hasta tener el número de clientes que pueda atender correctamente. Lo grave de esta situación es que dicha pérdida se deberá al número de vendedores que tiene la empresa y no a su capacidad de entrega o de servicio.  En estos casos es importante quitarle clientes al vendedor, hasta que llegue a su número óptimo de clientes en cartera.

 

Si está atendiendo clientes de menos, el vendedor tiene capacidad ociosa y para eliminar dicho desperdicio propongo dos caminos:  Ponerlo a trabajar, elevando sus cuotas, y despedirlo si no las alcanza, o bien; si se está pagando solo, pero no va en último lugar, dejarle bien claro lo que se espera de el y tal vez contratar mas personal de ventas (con miras a fusionar carteras), o bien despedir a quien se encuentre en ultimo lugar y distribuir su cartera entre los vendedores que mas lo necesiten, proporcionalmente con su desempeño. Recuerde que si el vendedor tiene clientes de menos usted lo esta subutilizando, así que si el necesita mas clientes, es en realidad usted el que necesita que el tenga mas clientes.

 

 

Obviamente los conceptos anteriores son generalidades y no deben aplicarse como regla sin tomar en cuenta algunas consideraciones; como por ejemplo, para contratar gente hay que considerar si al contratar muchos vendedores se está generando competencia, o bien se corre el riesgo de fuga de información confidencial de su empresa; así como para despedir gente hay que tomar en cuenta que tan difícil es conseguir vendedores que entiendan su producto, o su industria.

 

Cuando yo contrato vendedores para una empresa, usualmente trato que sea un grupo y no solo uno o dos individuos.  Esto por que al contratar uno solo, no tenemos puntos de referencia contra quien comparar al vendedor. Si después de un mes, no vende, no sabremos si es por ser nuevo, por que no hay mercado, por que es malo, no sabemos si estuvo bien reclutado, no sabemos si es el producto etc. En cambio, al ser un grupo, por lo menos podremos aislar la variable que respecta al desempeño de un vendedor nuevo, y tomar decisiones de evaluación más justas.  Como analogía propongo lo siguiente:  Si usted quiere contratar un vendedor para ver si funciona y luego contratar otro, es como alguien que quiere aprender a andar en bicicleta y dice: Primero doy una pedaleada y si no me caigo doy otra.

El esfuerzo de contratar vendedores en grupo es mucho mas seguro que el de contratar uno solo.

 

 

  • Mala capacitación. Vienen quizás los puntos más importantes. Conocen bien esta información o no?

 

Imagine lo siguiente: Una persona esta buscando afanosamente algo debajo de un poste de luz. Otra persona le pregunta: ¿Qué buscas? – Mis Llaves, se me cayeron al bajarme del carro. – Pero si tu carro está a tres metros de aquí!  – Si pero es que aquí hay mas luz, aquí se ve mejor.  ¿Suena ilógico no? Pues es muy similar a lo que hace un departamento de ventas mal enfocado, y por lo tanto mal capacitado, tratando de vender un mercedes benz a un obrero, o un VW a un millonario.  Producto, Mercado y Competencia, son las tres áreas en las que debe estar ampliamente capacitado alguien que se digne representar a su empresa.  Cualquier titubeo al enfrentar a un cliente es como haberse metido a nadar con tiburones.  El vendedor, por mas capaz que sea en técnicas de ventas, no podrá colocar ni un solo pedido si se va al mercado equivocado, o si ignora alguna peculiaridad del producto o servicio de la competencia que sea altamente valorado por el cliente. Todos los esfuerzos adicionales pueden ser inútiles si sus vendedores parecen improvisar: El cliente pensara (y con razón): Esta gente ni siquiera conoce lo que vende, ¿cómo puedo estar seguro de que el producto funciona, o de que cumplirán con lo que han prometido?  Nadie en condiciones normales permitiría a un hijo suyo tirarse en paracaídas sin haber tomado un curso previo. No haga lo mismo con sus vendedores.

 

 

  • Falta de una ventaja competitiva real.

 

Según Michael Porter, existen 4 tipos de estrategias genéricas básicas: 1) Diferenciación, 2) Liderazgo en costos, 3) Alta segmentación y 4) Baja segmentación. La Diferenciación puede ser con alta o baja segmentación y el Liderazgo en costos igual. Diferenciación significa proveer un servicio o producto con un valor superior para sus clientes. Liderazgo en costos implica tener una estructura de costos significativamente inferior al promedio de los competidores de la industria. ¿De estas dos, tiene usted claro cual es la suya? Si su respuesta es: ambas, yo en su lugar empezaría a preocuparme. Salvo que esté absolutamente seguro de lo que esta diciendo, le recomendaría realizar un análisis estratégico o una planeación estratégica urgente en su empresa. El objetivo de estas estrategias es ser mejor que el promedio de la industria. Y es muy raro que una empresa sea mejor que el promedio en diferenciación (súper producto o súper  servicio) y al mismo tiempo en costo, pues en muy poco tiempo muchos lo vencerán en diferenciación y muchos otros en costos. Es por eso que la estrategia implica una renuncia, como cada elección en la vida, al elegir un camino se deja de transitar por el otro. Algo similar ocurre con la segmentación. Si elijo un mercado, puede ser que este renunciando a otro. O bien si elijo a todos los mercados, es probable que quien se especialice en un mercado me quite clientes de dicho mercado, por haberse concentrado en satisfacerlo de manera especial y mejor que los demás.  Las preguntas clave aquí son: ¿En que somos mejor? ¿En que peor? ¿Somos capaces de vencer a la competencia, o dependemos de que nuestro mercado este mal informado? ¿Sabemos en donde estamos en relación con  nuestra competencia? ¿Cuáles son las razones de compra de nuestros clientes, y de dichas razones de compra, en que soy mejor que los demás? No me sirve ser el que tiene el edificio mas bonito o los uniformes mas limpios.  Me sirve encontrar razones de compra, y ventajas que tengo sobre la competencia. Características de mi producto o servicio que ayuden al comprador a bajar sus costos o a mejorar su desempeño, cualquiera de estas dos ayudas se convierte en una ventaja competitiva nuestra.

 

  • Mala comunicación con nuestros clientes.

 

¿Sabemos REALMENTE lo que piensan y sienten de nuestros productos en comparación con los productos de la competencia? ¿Tenemos un hábito sistemático para recibir retroalimentación de nuestros clientes, o dependemos de que ellos nos hablen cuando están molestos o insatisfechos? La mejor manera que tiene un cliente para decirnos que está  insatisfecho es dejar de comprarnos.  No todos lo hacen así, y siguen comprando y creemos que están satisfechos. Otro punto importante es que normalmente, aun y cuando les preguntemos como se siente y que piensa, no nos lo dicen de forma directa. Analícese usted mismo cuando alguien le esté vendiendo algo. Y pregúntese si usted le dio toda la información que el necesita para venderle. Si hace este ejercicio honestamente descubrirá que en muchas ocasiones se guarda cosas como precio, desconfianza hacia el proveedor, escepticismo y muchas mas.  Si usted mismo bloquea información hacia sus proveedores, ¿que le hace pensar que sus clientes no lo hacen con usted?  Un amigo me invito a un negocio de multinivel. Si a usted lo han invitado, sabe perfectamente lo bien preparados que están para rebatir todas las objeciones.  Sin darme cuenta de mi proceso de compra, y por lo difícil que se me hacia decirle que no, por ser mi amigo, idee una estrategia: Primero le dije: “déjame la información para estudiarla” (¿le suena conocido?), después pensé: Cuando me hable, le diré que aun no la he visto, y si insiste, le daré largas. Cuando no pueda darle mas largas, le diré: “Muy bien ya vi la información, ahora dame tiempo para conseguir el dinero” , y le daré mas largas.       Para establecer una buena comunicación con sus clientes, le recomiendo que sistemáticamente tenga trato con ellos para recibir retroalimentación, y que dicho trato sea investigativo, no solo mecánico. Que sea consciente y con una actitud de escucha activa, y observación de hechos que hablan por si solos.  Si un cliente le dice: “Mi producto favorito es Coca Cola” pero usted ve envases de Pepsi en su escritorio, pues no daría mucho crédito a las palabras de dicho cliente. Observando podemos descubrir cosas que ni el mismo cliente conoce (aunque suene imposible, no lo es). Además existen técnicas proyectivas, y ejercicios como “focus groups” que nos ayudan a descubrir misterios. Una vez realice un focus group con Montoi (de Mattel) con gente que acababa de renunciar.  El propósito del diagnostico era ubicar las causas de la alta rotación. En una de las sesiones descubrimos que un porcentaje importante (no el mayor) renunciaba porque en su proceso operativo se quemaban las manos. Esto sorprendió mucho a los gerentes que nunca imaginaron que esa podría ser una causa, y preguntaron, ¿y por que no se ponen los guantes?. Se perdían. Los guantes eran robados y la gente no pedía mas guantes. Siempre existen motivos ocultos. Su tarea es descubrirlos.

 

 

  • Mala comunicación con nuestros vendedores.

 

Confío en mis vendedores? o me tengo que cuidar de ellos?  Me informan suficiente acerca del mercado? O no. Me dicen lo que quiero escuchar o me dicen la verdad?.  ¿Sé realmente lo que ellos necesitan, o está cerrado ese canal de comunicación? ¿Los trato como personas? ¿Los considero parte de mi equipo? ¿Me preocupo por sus inquietudes?  Creo que además de las juntas individuales y de grupo, debe existir una actitud de verdadero interés humano por ellos, para conseguir tener una comunicación honesta.  Todos hemos tenido relación con la gente de dos tipos:  1) Podemos confiar en ella o 2) No podemos confiar en ella. No quisiera dar un tratado de psicología, pero créame que cuando no podemos confiar en alguien, MUCHA de la responsabilidad de esa situación es nuestra. No quiero decir toda, pero en el caso de nuestros empleados me acercaría al 100%, pues los podemos elegir, y despedir.  Al perder la confianza en alguien, la vida es mas tensa y se sufre, en vez de vivirla. Es mejor iniciar las relaciones interpersonales confiando y estar listos para lo que venga, que iniciar desconfiando. Le refiero un anécdota real que leí acerca del efecto pigmalion. Una empresa de transportación contaba con un cuidador de perros para pasearlos durante las escalas, ya que los perros de los pasajeros viajan en jaulas, y en los viajes muy largos es necesario hacerlo. En una ocasión, en una de las jaulas iba un lobo silvestre, en vez de un perro, y nadie le advirtió al cuidador. Este lo trato como si fuera un can, y el lobo dócilmente acepto el trato. Cuando finalmente lo encerró y le dijeron lo que acababa de hacer casi se desmaya del susto. Este hombre esperaba que el “perro” fuera dócil y lo fue, este es el efecto pigmalion. Pues bien, muchas veces podemos tratar con gente no tan confiable, o, con cierta falta de valores, pero, esperando lo mejor de ellos, podemos influenciar para que aflore lo mejor de la persona.  No le digo que nunca lo decepcionarán, pero lo que le garantizo es que mucha gente responderá mucho mejor ante esta actitud, y además usted se enfermará  menos del estómago.

 

 

  • Personal con perfil equivocado.

 

Si su producto es muy especializado y no cualquiera lo puede conocer bien, entonces surge la duda de si contratar gente que le entienda al producto pero que de relaciones humanas y ventas no tiene el perfil adecuado, o contratar gente con capacidad de venta, pero sin capacidad técnica para dominar mi producto.  Aquí la decisión mas acertada dependerá quizás del tipo de producto, sin embargo un camino que yo elegiría, seria conseguir gente con perfil de ventas, pero con la capacidad suficiente para aprender el producto, y entonces invertirle tiempo a un programa de capacitación continua.   Hay gente que nunca ha estado en ventas, pero tiene el perfil adecuado, pues cuenta con suficiente seguridad en si mismo, que es un requisito indispensable. En las ventas el rechazo es el pan de cada día, y la persona que no tiene estomago para aceptar el rechazo, pasara momentos muy difíciles en las ventas.  La personalidad extrovertida no es esencial, pero ayuda muchísimo, el ser observador y orientado a detalles, tener cierta capacidad de análisis y síntesis, para poder resumir una conversación y traducirla en conclusiones de la entrevista, son también habilidades que se deben tener como características del perfil del vendedor. Otras mas: El  saber escuchar, el ser persistentes, incluso incisivos, no rendirse, no ser conformistas, capacidad de dialogar, de negociar, de manejar conflictos, de controlar sus emociones, que se les “escurran” ciertos problemas; como los rechazos de los clientes, el peligro de perder una venta, la falta de recursos (el vendedor debe ser creativo);  pero que no puedan vivir con otros problemas, como los obstáculos para la venta, las pequeñas insatisfacciones del cliente, etc.  Al momento de una entrevista para contratar a un vendedor nuevo, mi primer pregunta es casi siempre: ¿Qué me platicas de ti?, para ver si domina la entrevista o se deja dominar. Existen pruebas psicológicas y de personalidad que pueden ayudar a este proceso, sin embargo, yo prefiero el trato personal con la gente para descubrir si me siento a gusto con esa persona o no. Si mucha gente me cae mal, tal vez yo tenga que cambiar, si nadie me hace sentir a disgusto, tal vez sea muy saludable, pero estoy omitiendo observaciones durante las entrevistas.

 

Por otra parte, si tengo expertos en el producto, pero que nunca han vendido, y quiero buscar la oportunidad de que crezcan, no todo esta perdido, aunque quizás lleve algo de tiempo Capacitarlos en ventas y relaciones humanas, y deberíamos tener una paciencia especial para esta gente.

 

 

 

 

  • Mal diseño de políticas de ventas, producción, entregas, y créditos y cobranzas.

 

 

Existen empresas diseñadas para autodestruirse, otras para maltratar a los clientes, o a los vendedores, o a la gente de producción; otras para cerrar a la hora en que el cliente quiere comprar, y otras para ganar.  El acomodo de políticas y procedimientos crea un equilibrio a veces estable y sólido y a veces peligrosamente circense, para mantener las variables como en una cuerda floja.  Existe un binomio autoridad – responsabilidad que se ignora, así como la actitud de ser proveedores internos y clientes internos.  Un gran porcentaje de la gente en muchas empresas ni siquiera tienen contacto con los clientes (que son la razón de ser del negocio), y para colmo, algunos de ellos con el puesto de gerencia o dirección de ventas, que por naturaleza, deberían dedicarse a conocer personalmente a los clientes, al menos para no perder de vista que la esencia de estos puestos, es precisamente servir a estos últimos.  A veces las políticas se disenan tomando en cuenta habitos, caprichos, gustos y preferencias de algún administrador, en vez de alinearse a planes, que a su vez se alinean a tácticas, objetivos, estructuras, procesos, cultura, estrategias y en primer lugar a las razones de compra del cliente.  La comunicación en muchas empresas es jerárquica, política, unilateral y hasta hipócrita.  Muchas decisiones deben ser unilaterales, pero la comunicación no. Hay información que no llega a donde tiene que llegar para ahorrar o generar dinero, y esto es por que no existe una cultura de comunicación, y en muchas ocasiones hasta por temor a herir susceptibilidades se omite información millonaria.

 

Moraleja: Hay que diseñar la empresa para servir a los empleados para que ellos puedan servir a los clientes.

 

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES

 

Que tan importante es visitar a sus clientes? Tal vez su tipo de negocio no requiere de visitar a sus clientes, pero si el caso es que si, entonces tenemos que llegar antes que la competencia, y dar un excelente seguimiento. Una vez visitados, de que calidad fue la visita, lo sabe usted? Tiene una idea de cómo están representándolo sus vendedores? Tiene claro que el vendedor es la fachada de la empresa ante el cliente? Que calificación le pone a la visita de su vendedor? O solo se preocupa por las ventas? Sabe si el vendedor fue el día que prometió a la cita? Si llego a tiempo? Si hizo bien la presentación al cliente? Si intento el cierre? Si manejó correctamente las objeciones? Si contesto todas las dudas del cliente?  Cuando fue la ultima vez que usted acompañó a uno de sus vendedores con algún cliente, para observarlo? O bien, la ultima vez que un cliente sincero le confió a usted la calidad de la visita que recibió? No deberían ser estas practicas comunes?

 

Lo que diseñamos causa lo que obtenemos. Lo que no controlamos no funciona como queremos. Lo que no medimos no lo podemos mejorar. Lo que pierde nuestra atención, pierde su funcionamiento y no tenemos derecho a reclamar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Intervenciones a gran escala

Whole System Transformation

 

By Luis Angel Montfort

 

INTRODUCCIÓN

 

En conclusión, podríamos decir que vale la pena asistir a los Congresos de Desarrollo Organizacional.   En Agosto de 1996, asistí a mi primero.  Había muchísimas mesas pequeñas para 4 ó 6 personas.  La gente se veía muy animada.  Me senté en una mesa que tenía un par de asientos libres, y en la que estaban sentados una pareja de Americanos Maduros, con una pequeña niña de unos 7 u 8 años.  Ni se me ocurrió pensar que pudieran ser consultores.  Lo cierto es que estaba con Roland Y Kristine Sullivan, un matrimonio de desconocidos en México, pero una de las parejas más exitosas en el ámbito del Desarrollo Organzacional en los Estados Unidos.  De pronto Kristine se fue, y Roland se quedó en la mesa.  La conversación fluía fácil.  Yo practicaba mi inglés mientras me interesaba en el contenido de la conversación.  Desde preguntas típicas como el nombre y la ocupación, hasta filosofía profunda, como el futuro, el hombre y las organizaciones.  De pronto surgió la pregunta mágica: – ¿No sabes donde habrá una escuela bilingüe, para llevar a mi hija Arielle? – preguntó.

– ¡ Sí, de hecho mi mamá tiene una escuela bilingüe! – contesté.    Total, al día siguiente llevamos a su hija a la escuela de mi mamá y, para mi sorpresa, el decidió quedarse ahí, para conocer la escuela y para platicar con los salones.  Yo, por mi parte, tuve que regresarme al congreso, pero me aseguré de que mi hermana llevaría de regreso a Roland.  Uno de los comentarios de mi mamá, quien todavía recuerda con gusto la anécdota, es el siguiente:  – Una de las maestras terminó llorando, pues Roland pidió a los niños que expresaran lo que sentían por ella – .  Esa es la escencia del DO, la disciplina que hace llorar,  la disciplina de sacar el lado humano del trabajo.

 

Roland, quien probablemente estaba más interesado que su hija en ir a la escuela, terminó siendo un gran amigo.  Me invitó, pues, a Minnesota, impresionante estado que tiene más de 10,000 lagos y el Mall más grande del mundo. La meta era hacer una intervención a gran escala, que es su especialidad.  Para llevarse a cabo, se requiere de un equipo de logística, del que formé parte.  Quiero señalar que para entrar a ese equipo hay una lista de espera de más de 50 voluntarios que quieren aprender ese tipo de intervenciones y que Roland y Kristine me pusieron al principio de la lista.  En Abril del 97 llegué al aeropuerto de Minneapolis, donde Roland me recogió, y me quedé a dormir en su casa.

 

Al día siguiente pasó Lisa por mi, una hermosa chica, miembro del equipo de logística, gerente de recursos humanos de una gran compañía de productos médicos.  Nos fuimos a Alexandria, a dos horas y media de camino, donde sería la intervención, en un gran hotel, al lado de un precioso lago, en medio del  bosque.  Bueno, en realidad todo Minnesota es un gran bosque, incluso en el jardín de los Sullivan vi  4 venados que iban de paseo, o a comer algunas plantas.

 

 

Nos registramos en el hotel.  Asistimos a la primer junta del Equipo de Logística.  Eramos 11 en total. Nos conocimos, platicamos, (eso duró 15 minutos) e inmediatamente nos pusimos a trabajar. Lo primero que hicimos fue leer el script.  El script es un guión que relata, minuto a minuto, las actividades que irán ocurriendo durante los 2 días y medio que dura la intervención, así como las funciones específicas que el equipo de logística debe ir realizando de acuerdo a dichas actividades.  Ensayamos y tomamos tiempos de actividades específicas, como acercar y retirar los rotafolios a las mesas, etc.  Luego fuimos todos juntos al restaurante del hotel, y tuvimos una elegante cena de bienvenida (y la única en su estilo por el resto del tiempo). Nos terminamos de conocer, y disfrutamos de la cena. Después de la cena, trabajamos un poco más.  Estábamos en la antesala de una intervención que cambia empresas enteras, relaciones socio-laborales entre unidades de trabajo, y hasta vidas.  Estábamos cansados, pero muy animados.  Era tarde y la actividad comenzaría muy temprano al día siguiente.

 

OBJETIVOS

 

Lo que intentaré transmitir al lector, al terminar este reporte, son 3 cosas:

 

1)  Que es y cuales son los pasos de una Transformación Total del Sistema.

 

2)  Que es un “Large Group Interactive Event. (LGIE)”

 

3)   Mis percepciones, conclusiones, aprendizajes y análisis

 

 

 

 

 

 

 

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

Desarrollo Organizacional:   Es un esfuerzo planificado, de toda la organización, y controlado desde el nivel más alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. – Richard Beckhard.

 

 

El DO es un cambio planeado, no aleatorio.  Esto quiere decir que lo que se espera conseguir no es casualidad  ni chiripada.  No es tener la filosofía de:  “A ver que pasa”.  Sino deliberadamente decidir que es lo que se pretende conseguir, y diseñar las intervenciones que sean necesarias para esto.

 

El DO incluye a toda la organización, no solo a algunas de sus partes.  Debe ser controlado desde lo alto, ya que implica cambio, y si dicho cambio no fuera apoyado por la alta dirección, vano sería cualquier esfuerzo, ya que al encontrar alguna diferencia, la alta dirección decidiría cortar dichos esfuerzos.  Si, en cambio, la alta dirección se involucra en el cambio, y dicho cambio es honesto y participativo de todos los niveles, no solo será un cambio continuo, sino que además se fortalecerá su liderazgo.

 

El DO busca incrementar la efectividad y el bienestar de la organización, o sea que no busca uno en perjuicio del otro.  Un equilibrio entre las utilidades de la empresa y la calidad de vida de su gente.

 

Mediante intervenciones planeadas en los procesos de la organización.  Más que dar una explicación, presentaré a continuación una lista de intervenciones de DO.

 

 

LISTA DE INTERVENCIONES DE DO

 

Tipo de intervención Breve Descripción
Individual
Counseling/Coaching Intervención diseñada para ayudar a formalizar/incrementar las relaciones en el cual los individuos quisieran relatar sus problemas o ser aconsejados  de como lidiar con el trabajo o problemas interpersonales.
Capacitación Intervención diseñada para proveer a individuos con conocimientos, habilidades o actitudes que serán aplicadas inmediatamente al trabajo.
Establecimiento de metas individuales. Intervención que pretende coordinar una planeación  para mejorar el desempeño entre los empleados y sus supervisores inmediatos.
Sistema de Evaluación Intervención diseñada para cambiar o mejorar métodos para medir el desempeño de los empleados  y proveer una retroalimentación  acerca de su desempeño.
Proceso Estadístico Técnica utilizada para seguir la producción / desempeño y sus variaciones.
Descripciones de Trabajo Intervención que analiza las actividades a realizar asì como su trabajo de apoyo y describe los resultados esperados. Cambios en las descripciones del trabajo pueden afectar  el comportamiento de los individuos asì como el cumplimiento de las actividades.
Valores Intervención diseñada para ayudar a evaluar o determinar los valores individuales o de grupo.
Planeación de Vida y Carrera Intervención diseñada para ayudar  a hacer planes individuales de vida y carrera.
Políticas Intervención diseñada para establecer el rango de la dirección y las acciones a seguir por los empleados cuando se encuentre en  problemas comunes  en el curso de su trabajo.
Manual de Procedimientos Intervención diseñada para establecer o formalizar métodos de como resolver problemas comunes que se pueden encontrar en una organización
Mejora del Proceso Intervención diseñada para cambiar la manera en que el proceso esta

siendo desempeñado para hacerlo mas efectivo o eficiente.

 

Equipo o Unidad de trabajo
Trabajo en Equipo Intervención diseñada para incrementar cohesión/cooperaciòn de la gente para trabajar conjuntamente.

 

 

Enriquecimiento   del

Trabajo

Intervención diseñada para cambiar labores y los resultados esperados,

proveyendo trabajo de apoyo con mayores responsabilidades.

Calidad de Trabajo Intervención diseñada para mejorar las condiciones de trabajo e incrementar la participación de los empleados en decisiones que                                                puedan afectarles a ellos y a su organización.
Círculos de calidad Intervención diseñada para usar grupos pequeños, por lo general grupos de trabajo e identificar métodos para mejorar la producción o resolver problemas de trabajo.

 

 

 

Establecimiento de metas Intervención diseñada para ayudar a los miembros de un grupo de   trabajo a establecer metas para su grupo de trabajo.
Manejo de Conflictos

 

Intervención diseñada para reducir conflictos destructivos entre los            miembros de un grupo de trabajo.
Sistema abierto Intervención diseñada  para identificar la entrada, salida y  transformación de procesos relevantes de la organización.

 

Consultoría de procesos Intervención diseñada para prestar atención en la interacción de los individuos o grupos.

 

               Grupo Interno
Flujo de Trabajo Intervención diseñada para planear el flujo de trabajo entre dos o más   componentes de una organización.

 

Programación de Horario Intervención diseñada para evaluar si las actividades han sido cubiertas en el tiempo programado.
Desarrollo Interorganizacional Intervención en el cual dos grupos u organizaciones trabajan juntas

para establecer y/o mantener relaciones más efectivas.

 

Manejo de Conflictos de grupos internos Intervención diseñada  para lidiar con conflictos destructivos entre

dos o más unidades de trabajo.

 

Intervención de terceras partes Intervención diseñada para mejorar las relaciones que han sido mermadas por conflictos previos.

 

Capacitación Funcional Intervención diseñada para proveer  individuos o grupos con el   conocimiento que necesitan para funcionar con otra unidad u organización.

 

              Organización Total
Planeación estratégica Intervención diseñada para mejorar el  establecimiento de metas    organizacionales a largo plazo, objetivos y dirección
Confrontaciones Intervención diseñada para traer a dos o más grupos para resolver

conflictos destructivos.

 

Transformación de Cultura

 

 

Intervención diseñada para cambiar suposiciones acerca de las maneras “correctas” o “incorrectas” de hacer las cosas.

 

Reingeniería .Intervención también conocida como proceso de innovación o proceso de rediseñar a rediseño radical del proceso de negocios para tener mejores resultados.

 

Rediseño de Trabajo Intervención en el cual el trabajo mismo es cambiado.

 

Sistemas de Calidad y Productividad

 

Intervención diseñada para mejorar la calidad y productividad continua en la organización.

 

 

 

Inspeccionar Intervención diseñada para recolectar información de los miembros de     la organización, reporte de resultados, y utilizar los resultados como un punto de partida por acciones planeadas para mejorar.
Cambio Estructural Intervención diseñada para alterar los reportes de las relaciones y los propósitos / objetivos de las contrapartes de la organización
Servicio al Cliente Intervención diseñada para incrementar la sensibilidad de los empleados de la importancia de lo eficiente que debe ser el servicio al cliente y dar a  los empleados el significado de lo efectivo del servicio al cliente
Sistemas Socio técnicos Intervención diseñada para incrementar el lazo entre los empleados y el trabajo tecnológico empleado en la organización
Tecnologías de gran Escala Intervención diseñada para tener junta de trescientos a dos mil trescientos empleados de todos los niveles de una organización  a crear un ideal futuro  para la organización.

 

             Social / planetario
Proceso de planeación Intervención diseñada para mejorar la planeación entre grupos nacionales y culturales.

 

 

Comunidad Transnacional y Solución de Problemas Intervención diseñada para incrementar la confianza y colaboración entre grupos nacionales o culturales.

 

 

 

Continuando con la definición de Beckhard:  Aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. Si ya se ha estudiado tanto el comportamiento humano, a través de la psicología, sociología, antropología, etc, sería un desperdicio ignorar dichos conocimientos, para estimular la conducta en favor de la organización, en vez de utilizar únicamente la teoría del premio y el castigo, (conductismo) que más bien funciona con los animales, sino mas teorias completarias. Quisiera mencionar dos conceptos psicológicos que se aplican en el DO:  El inconsciente y el ego.  El inconsciente, según Freud, son todas las ideas, pensamientos y sentimientos de los que normalmente no tenemos conocimiento o conciencia.   La psicología busca que el individuo elimine sus zonas inconscientes a fin de convertirse en una persona más efectiva y saludable internamente, y mejor aceptada socialmente.  El DO busca que las personas sean conscientes de su desempeño en el trabajo, de sus relaciones interpersonales, y de su integración como individuos, para estimular el crecimiento de los individuos dentro de la organización, y traer como consecuencia el crecimiento organizacional.  Por otra parte, el ego (o el “YO”) según Freud, es la parte de la personalidad que media entre las exigencias del ambiente, la conciencia y las necesidades instintivas. La psicología busca la integración del individuo con su medio ambiente, lo que implica ceder y aportar, para luego obtener, y de ahí,  ser.   El DO se da cuenta de esto, y busca darle al individuo esa oportunidad de interactuar con, e influenciar sobre su sistema, oportunidades que los niveles superiores tienden a suprimir en perjuicio de los niveles inferiores, y, (sorpresa) viceversa.   Hasta aquí llegó mi análisis de la definición de Beckhard de lo que es el DO. Ahora hablaré del cambio ejercido por el DO, a través de Tecnologías a Gran Escala.

 

El DO busca el cambio total del sistema, pero en ocasiones para lograr esto se tiene que iniciar focalizando en uno de los 3 niveles de intervención:  A nivel Individuo, A nivel equipo (o unidad de trabajo), o a nivel organización total, siendo esta última el foco de atención de las Tecnologías a Gran Escala.  Y a veces lo ideal pudiera no ser una intervención a gran escala, por ejemplo cuando la alta dirección no puede o no quiere cambiar, o no está dispuesta a escuchar a su gente.   Sin embargo, cuando las condiciones se prestan para intervenir a nivel macro, se puede    cuasi – garantizar el éxito (condicionado dicho éxito a intervenir según las reglas) de utilizar un LGIE o Evento Interactivo a Gran Escala, que es el estudio del presente documento.

 

TECNOLOGÍAS A GRAN ESCALA

 

El cambio debe venir del interior del sistema para originar un verdadero compromiso.  Un cambio total de un sistema no puede darse si no se involucra a la totalidad de los miembros del mismo.  Podrá hacerse algo efectivo y productivo.  Podrán cambiarse conductas y tal vez hasta actitudes, pero si no se involucra a la gente en las decisiones, se está trabajando con números, con matrículas, no con personas.  Si se involucra en la intervención a una parte del sistema, esta parte cambiará, y conseguirá cambios en otras personas, pero no en todas las personas.  Un cambio total del sistema es uno que se da como consecuencia de un esfuerzo planeado, a través de una intervención que involucre, afecte y tome en cuenta a la totalidad de los miembros, de manera que no solo sean sus conductas y actitudes lo que cambia, sino en ocasiones hasta sus valores y principios, porque aprenden a ver al sistema como un todo, con ojos con los que nunca lo habían visto, pero también porque re-descubren que todas las personas tienen sentimientos y emociones, que tienen percepciones que pueden ser distintas pero válidas.  Que sus acciones y actitudes tienen un impacto en los demás. Y, sobre todo, que son capaces de alcanzar los resultados que en conjunto decidan.

 

El trabajo en equipo es mágico.  Hay apoyo, hay comprensión, y hay sinergìa. Los resultados obtenidos por un equipo con un objetivo en común pueden sorprender.  El tener un buen líder y 4 ó 5 compañeros hace la vida más placentera y el trabajo se torna más productivo.   Todo eso y mucho más es el trabajo en equipo. Pero el trabajo “en organización total” o en un “mega equipo”,  va mucho más allá de eso.  Rompe barreras, destroza paradigmas, cura enfermos, cambia vidas, mejora relaciones, elimina tabúes, unifica mentes y corazones y hasta salva compañías.  Esto solo lo he visto en una evento interactivo a gran escala o Large Group Interactive Event (LGIE).

 

En la India, bajo este concepto, se unificaron 100 organizaciones de salud, y redujeron un 28% la tuberculosis.  La planta Mustang de la Ford se salvó gracias a este proceso,  La Boeing lo utilizó para diseñar el avión 777, una gran compañía con 5 sindicatos al borde de la huelga alcanzó un acuerdo para impedirla, y Marriot siempre utiliza este proceso para abrir sus hoteles.

 

Evento Interactivo a Gran Escala (EIGE)

 

Un EIGA es un evento excepcional.  Durante 2 días y medio, todos los miembros de la empresa participan en un evento interactivo en el que el actor principal son ellos mismos, y no un orador o un “experto”.   El tema a tratar, aunque pueda tener variantes y/o anexos como calidad, clima laboral, reestructuración o visión de la compañía, entre otros; siempre será la empresa; y el experto que diagnosticará, propondrá soluciones y las implementará será también la empresa misma.  Durante el evento se logrará conformar un solo cerebro y un solo corazón y por primera vez en su historia, la empresa actuará como un ser coherente que dará  los primeros pasos hacia una sola dirección, para dejar de ser como un organismo cuyos miembros no se ponen de acuerdo y sus pies avanzan hacia una dirección mientras que sus manos actúan en la dirección opuesta.

 

Existen dos fórmulas que son la base de lo que aquí sucede.   La primera es de Richard Beckhard, quien es un gran amigo de Roland Sullivan y quien además fue su mentor.  Esta fórmula nos dice que la insatisfacción de la gente, confrontada con una visión deseable del futuro, y acompañada por saborear el éxito debido a los primeros pasos hacia dicha visión, vencen la resistencia al cambio:

 

 

Insatisfacción      X     Visión     X     Primeros pasos       >      Resistencia

 

 

 

La otra fórmula nos dice que las etapas necesarias para el   cambio son:

 

1)  Sensibilizarse: de la realidad  descubriéndola o redescubriéndola

2)  Aceptarla:   como lo que es:   Real e incómoda

3)  Reformularla:   Una realidad posible y deseable

4)  Actuar y comprometerse:   para alcanzar dicha realidad.

 

(El Autor de esta fórmula es Weirs)

 

Podríamos  equipararlas de la siguiente forma:

 

Insatisfacción Sensibilizarse y  Aceptar
Visión Reformular
Primeros pasos Actuar y comprometerse

 

 

El evento que yo viví, durante dos días y medio, en el Distrito 4 de MN/DOT (Minnesota Department of Transportation) con 250 personas aproximadamente, a grandes rasgos me gustaría encuadrarlo dentro de ambas fórmulas, y con un orden cronológico, (a ver si me sale).

 

Día 1

 

El objetivo del primer día fue romper el hielo, involucrar a la gente en el trabajo y envolver al grupo en la primer parte de la fórmula:  Insatisfacción.

 

9:00     Para lograr esto, abrió un líder del sistema a quien todos aprecian, explicando las intenciones de la reunión, las reglas básicas del evento, tales como la apertura en la comunicación, el respeto a cada persona de la mesa, y el hecho de que toda la información generada durante el evento sería recopilada y compartida con todos los miembros de la organización.   A estas alturas, el ambiente se sentía tenso, algunos participantes bromeaban, otros ignoraban al orador, y algunos incluso adoptaban posturas de flojera y excepticismo, tales como acostarse en la silla, ponerse las manos en las caras y hasta recostar su torso sobre la mesa.

 

9:05     Después de el, fueron abriendo uno a uno algunos de los miembros del equipo de diseño, integrado, al fin de cuentas, por personas de diferentes niveles y áreas de toda la organización.  Al pasar a explicar lo que iba a ocurrir, los participantes veían en ellos a sus similares, e incluso a sus inferiores, intentando convencerlos de esforzarse durante el evento.  Algún comentario de un orador del equipo de diseño, sonó más o menos así:  – “Yo se que algunos de ustedes odian a la dirección, se que no creen que nada positivo pueda resultar de este evento, pero yo pensaba igual. Tuvimos una reunión previa con el equipo de diseño y les garantizo que va a funcionar, solo les pido que le demos una oportunidad al proceso para lograr el cambio”  – .

 

Estas eran palabras impactantes de un empleado de no muy alto nivel, que salió convencido de que el cambio es posible después de una reunión con el equipo de diseño, equipo que dirige el evento, en lugar de que lo hagan los consultores o algún director.  Esta sensación se generó desde las primeras horas del primer día, lo cual se ganaría poco a poco la confianza de los participantes en el proceso.

 

9:25    Un video que llenaba de orgullo de trabajar en MN/DOT a los participantes, precedía a la siguiente actividad,  que consistía en presentarse con las personas en sus mesas, definir expectativas del evento, muy al estilo de la maestría en DO de la UDEM, estableciendo reglas y requisitos para un evento exitoso, en un ambiente pequeño, en mesas de 8 personas, durante el trabajo por equipos, pero a la vez  inmerso en un macro ambiente total,  donde la organización completa compartía por los micrófonos, mesa por mesa, dichas percepciones.  Al hacer estos reportes por micrófono, el sistema va aceptando su realidad, descubriendo que le es incómoda, y generando una CONCIENCIA COLECTIVA de dicha realidad, momento a partir del cual, la organización no puede volver a ser la misma, pues si bien todas las personas ya compartían cierta realidad interior, no la habían exteriorizado hasta ese momento. Cada individuo vivía su propio proceso, claro, pero en general cuando trabajaban por mesas se sensibilizan de la realidad, y cuando se reporta con micrófonos aceptan dicha realidad.  El equipo de logística, mientras todo esto pasaba, entregamos las instrucciones a las mesas y acercábamos los rotafolios, nos sentíamos observados, percibíamos la tensión de la gente, incluso yo, el más ajeno de ese escenario, pues era el único mexicano, me sentía tenso por estar cerca de esa gente.  Sin embargo, como estábamos tan emocionados por aprender del evento, transmitíamos una alegría que funcionaba como un catalizador del proceso.

 

10:20    Otra persona, de rango importante, compartió con la gente los resultados de una encuesta realizada tiempo atrás, y comentó que en resumen, la encuesta decía que la gente se daba cuenta de que había mucho camino por recorrer para la empresa.  Luego, los consultores (Roland & Kristine), comentaron con la gente lo siguiente:  – Queremos saber lo  que hay en sus mentes y en sus corazones.   Entonces inició el ejercicio clave de este día “Mad, Sad & Glad”  O “Lo que te Molesta, Entristece y Agrada de tu empresa”  En este ejercicio, por mesas pequeñas, escribían en rotafolios todo lo que les molestaba, incluso algunas mesas utilizaron hasta 6 rotafolios solamente para decir lo que les molestaba.  Es una lluvia de ideas, todas las ideas deben estar en el rotafolios, lo único prohibido era poner nombres o títulos.  Después, se pegaron todas las hojas en las paredes.  A cada individuo se le entregaron 14 calcomanías para pasar a votar individualmente los 14 aspectos más importantes para cada quien. El resultado sería, obviamente, los aspectos más importantes para toda la organización. Era posible que solamente una persona de toda la empresa se atreviera a comentar un punto que le enoja, pero aún así estaría en el rotafolios, el es escuchado y la gente que vota ve esa opción.  Si esa opción es algo que a todos les enoja, pero que solo una persona se atrevió a decir, será votado por todos, de forma anónima.

 

Luego viene lo inevitable, reportar con micrófonos, los 5 aspectos más importantes de cada categoría, cuyo conteo fue enormemente facilitado visualmente por las calcomanías, gastando no más de 10 minutos en identificarlos.  Al estar reportando por los micrófonos, la gente de toda la empresa empieza a aceptar eso como su realidad, una realidad indeseable, incómoda, pero cierta.

 

11:25    El director de toda la empresa abriría con situaciones estratégicas, condiciones gubernamentales, de mercado, amenazas de la competencia, etc.  Cosas que generalmente no informan a los empleados.  En las organizaciones, los de la alta dirección se dan cuenta de cosas que los de los niveles inferiores no perciben, como la estrategia, la competencia, el mercado, las regulaciones gubernamentales, la globalización, etc,  pero, en los niveles inferiores, se perciben cosas que la dirección no puede ver, como las quejas de los clientes y de los proveedores, las tácticas (no las estrategias) de la competencia, el clima laboral, etc.  Por eso este y otros esfuerzos de comunicación bilateral, o mejor dicho multilateral intraorganizacionalmente hacen que la empresa se perciba como un todo, y se incrementa la conciencia colectiva de lo estratégico, lo táctico, el ambiente externo y el ambiente interno de la organización.   En este ejercicio, el director habló de lo que se ve desde arriba de la organización, y luego, en las mesas se discutió sobre lo que se entendió y lo que no se entendió, sobre las reacciones hacia ello y se generaron preguntas para el director, hubo sesión de preguntas y respuestas y luego, finalmente, a comer.

 

1:15  Después de la comida hubo mensajes de los sindicatos, lo cual es sumamente productivo, pues al involucrarlos y tomarles en cuenta, se mejora la disposición y se mejora el color de la relación con la empresa.  Se inicia a trabajar con la visión  de la compañía, y se vuelve a analizar lo que se entendió por mesas y otra vez hay sesión de preguntas y respuestas.

 

Algo interesante de este ejercicio, es el hecho de que se busca un consenso con las 250 personas.  Cada participante tiene consigo un papel verde y uno rojo.  Cuando estaban de acuerdo con el enunciado de visión levantaban el verde y cuando no, el rojo.  Se analizaba el párrafo incluso por renglones, para dejar en el enunciado solo lo que todos aceptaban, y lo que necesitaba modificarse, se trabajaría durante la noche, invitando a los que quisieran trabajar en ello.

 

2:20    Después se presentó un panel de “como estamos trabajando hacia nuestra visión, desde el punto de vista de la estrategia,  y una vez más se preguntaba a la gente sobre sus reacciones, y otra sesión de preguntas y respuestas.  –  Si al final de la sesión todavía hay preguntas y respuestas, escríbanlas en tarjetas y déjenlas en las mesas en su caja de correo, y mañana  les entregaremos las respuestas  –  Fue la instrucción final de este ejercicio.

 

4:00      Luego se habló de la estructura, pero solamente para 2 proyectos nuevos.  Se le pidió a la gente que sugiriera que agregarle, quitarle o cambiarle a dichas estructuras Todo esto se resumiría por mesa y dicha información se revisaría en la noche por el equipo responsable de cada proyecto y los resultados serían compartidos al día siguiente. Se hizo reporte por los micrófonos y se acabó el ejercicio.

 

4:40       Feedback del día.  Se pidió a todos los individuos que retro alimentaran sobre lo bueno y lo malo del día, y su consejo para el día siguiente.  A las 5:00 acababa el día, seguimos trabajando un rato y a cenar a las 7:00.  En la noche seguimos trabajando y los equipos corresponsales también.  Luego, nos tomamos una o dos cervecitas, y a dormir.

 

Día 2

 

8:00         A estas alturas de la madrugada  se abre el día revisando la retroalimentación, y los cambios que durante la noche se  hicieron, así como presentar los avances de cada uno de los equipos que estuvo trabajando durante la noche.  Esta presentación les da un sentimiento de confianza en el proceso, pues no solo están siendo escuchados, sino que además se le está dando a la gente lo que pide, al día siguiente de que lo pidió.   Sin embargo, el día de hoy depara muchas sorpresas más.

 

8:30          El siguiente ejercicio, vincula la visión con los primeros pasos.  Se separa a toda la administración (alta dirección y gerencia media) en una habitación aparte, y se quedan todos los empleados en la habitación.   La tarea, aunque con las mismas técnicas de recopilación de información, contienen una carga emocional distinta.  Se pide a los empleados elaborar una lista de lo que necesitan de la administración, y a éstos últimos se les pide una lista de lo que necesitan de los empleados. Igual, se respeta el anonimato, tanto de nombre como de títulos, y se votan los 5 más importantes por mesa. Luego se hacen los reportes con micrófonos y se compilan las 5 necesidades más importantes de todas las mesas en una lista general.   Luego se trabaja, de la misma manera una lista de lo que apreciamos del otro grupo.  Mientras esto sucede, el equipo de logística recogimos las necesidades de cada salón y las llevamos a teclear y fotocopiar – para todos los miembros de la empresa-.  Hubo un break, y …

 

9:50     Entregamos las necesidades de los gerentes a los empleados y las de los empleados a los gerentes, y se generan preguntas para clarificar dichas necesidades.  Las preguntas son contestadas por algún miembro del otro equipo que visita la habitación con este fin.  Luego, abandona la habitación, y en cada salón empiezan a ponerse de acuerdo sobre que les van a dar al grupo de la otra habitación, de nuevo con la misma metodología.  Aquí los gerentes comienzan muy generosos y los empleados también (en habitaciones separadas) pero estos últimos condicionan mucho lo que van a dar. Se reporta con micrófonos, etc, todavía en habitaciones separadas.  Luego se juntaron los grupos, y se compartieron la información generada (aquí se rompió el seguimiento al programa pues esta actividad estaba programada para mucho tiempo después, pero el grupo lo necesitaba, pues había mucha tensión.  Al iniciar a hablar, un gerente empezó a mencionar todo lo que apreciaban de los empleados, lo cual generó una sentimiento de solidaridad, pues decía cosas tales como – Apreciamos que trabajan duro, que arriesgan su vida en la carretera, que no se rinden a las inclemencias del tiempo (allá neva mucho y los empleados trabajan al aire libre), que tienen una actitud de que nada es imposible para ustedes ….-  Y seguía hablando.  Y le temblaba la voz.  Y parecía que iba a llorar.  Y la gente se veía y se sentía conmovida, y ese sentimiento YO lo viví aún siendo ajeno a su cultura, a su idioma, y a su empresa, y por eso digo que hay cambio real.  Luego expresó las decisiones que se tomaron sobre la marcha, sobre las necesidades de los empleados, y Kristine les preguntó:  – Levanten el papel verde los que sientan que los gerentes entendieron lo que ustedes pidieron. –  Y se dejó ver una ola verde a lo largo y ancho de la habitación, a diferencia de los otros días.  Había consenso.  Los empleados pasaron también a expresar sus sentimientos, y pasó prácticamente lo mismo que sucedió con los gerentes.

 

Se revisó el modelo de planeación estratégica de la empresa por uno de los directores y la gente escribió las preguntas que discutieron en la mesa.  Más adelante en la tarde, después de comer hubo otro ejercicio similar al de las necesidades pero en lugar de separar gerentes y empleados se separaron por unidades de trabajo.  Se revisó la estrategia por equipo. Se escribieron listas de lo que necesitaba cada equipo del resto de los equipo y se los enviaron mutuamente. Se preguntaban en su equipo: ¿Cuáles son las barreras que tendremos? Y ¿Cuáles serán nuestras ventajas?

 

2:55   Planes de Acción     Cada equipo o unidad de trabajo, hizo una lluvia de ideas individual de sus planes de acción, con las mismas reglas para la lluvia de ideas, en las que se debía escuchar a cada participante, etc.  Luego presentaron una presentación de 4 minutos cada equipo.

 

4:05      Presentación de los Planes de acción. Cada equipo expuso exitosamente su trabajo, y fue ampliamente aplaudido.  Posteriormente se le hicieron al director preguntas acerca del Modelo de Planeación Estratégica.  Se hizo la retroalimentación y se fueron a descansar.

 

Día 3

 

8:00     La agenda para este día fue muy modificada, por la retroalimentación de los días anteriores.  Sin embargo, muy funcional.  Se hizo un ejercicio de lluvia de ideas masivo, para desarrollar la Cultura de MN/DOT.  Se trabajó en diferentes categorías, definidas por el ejercicio del primer día, de lo que les molestaba, entristecía y agradaba de la empresa.  Con ese fin en mente, se le pidió a la gente en cada mesa que llenaran a toda velocidad todas las ideas que se les fueran ocurriendo, de las diferentes categorías identificadas.  Estas ideas las escribían en post its. Los post its los pegaban en tablas como de lotería en sus mesas.  El equipo de logística pasaba por esas tablas y dejaba tablas vacías en su lugar.  Ellos seguían escribiendo.  El equipo de logística llevaba las tablas a los rotafolios del salón, en los cuales estaban escritas las diferentes categorías ya mencionadas.  Y el ejercicio se llamó un mar amarillo.    Los rotafolios (que había tantos como mesas) fueron llevados uno a cada mesa.  En las mesas resumieron las categorías en nuevos rotafolios, de acuerdo a los rotafolios anteriores, y se pegaron en las paredes los nuevos.  Se votó otra vez, etc.    Un break.

 

10:40      Hubo un intermedio cómico, en el que se repartieron fotos de los gerentes cuando eran bebés, a ver quien adivinaba.  Después hubo una plática  del Comisionado, se presentaron los compromisos de la alta dirección en público, últimos comentarios, se formó un equipo de seguimiento a los compromisos, que ejercerá con autoridadcomida y el evento acababa exitosamente.

 

 

 

TRANSFORMACION TOTAL DEL SISTEMA

 

El evento que acabo de describir es lo que logra la transformación total del sistema, pero quiero señalar que es imposible hacer un evento de esta magnitud, si no se siguen las etapas previas al mismo.  Así mismo, si no se le da un seguimiento a los compromisos, después del evento, los cambios serían pasajeros.

 

Las etapas del ciclo son las siguientes:

 

1)  Team Building con Alta Dirección

2)  Equipo de diseño, con miembros de la Alta Dirección y de Gerencia media.

3)  Sesión de unificación de criterios, con Gerencia Media.

4)  Equipo de diseño, con miembros de la Gerencia media y con empleados de toda la organización.

5)  Evento Interactivo a Gran Escala.

 

 

         RESTRICCIONES.

 

Algunas restricciones para esta intervención, son similares a las restricciones para implementar cualquier esfuerzo de DO.  Por ejemplo, se requiere un compromiso muy fuerte de la alta dirección.  Que no haya conflictos insalvables entre ellos.  No se debe aplicar en épocas pico de trabajo de las empresa.  Se requiere a todo el sistema en la habitación, por lo que la empresa idealmente debe cerrar por 3 días para lograrlo.

 

         CONCLUSIONES

 

         Este análisis profundo me lleva a 3 conclusiones:

 

1)  Esta es la herramienta más rápida de comunicación integral que yo conozco para una empresa.

 

2)  Esta es la herramienta más rápida que yo conozco para tomar decisiones.

 

3)  Una vez que el sistema aprende esta herramienta, no vuelve a ser el mismo.

 

 

 

         BIBLIOGRAFÍA.

 

“Psicología Un Nuevo Enfoque”

Séptima Edición   p.479

 

“Practicing Organization Development A Guide for Consultants”

Pfeiffer & Company 1995  USA  pp. 62-66

 

“Desarrollo Organizacional”

Quinta Edición   Prentice-Hall Hispanoamericana

 

Artículo de Roland y Kristine Sullivan.

 

 

 

 

 

 

 

El Secreto

EL SECRETO

 

Ha llegado otro film acerca del poder del hombre. Del hombre Todopoderoso. Se llama El Secreto. Y es un documental muy interesante, que comunica verdades bien sabidas, y las mezcla con mentiras modernas y antiguas. Incluye principios de Programación Neurolingüística (PNL), positivismo y cierto pensamiento mágico, pseudo religioso, que es donde inicia el verdadero peligro.

 

El secreto es la ley de atracción. Tú pides, el Universo contesta. Ese es el principio básico que establecen. El 1% de los habitantes de la tierra ganan el 96% del dinero. “Es porque ellos conocen “El Secreto”. Tus deseos son órdenes. Lo que quieras lo conseguirás, siempre y cuando lo desees con todas tus fuerzas. Claro, los que no lo conocen trabajan para quienes si lo conocen, y ganan mucho menos, son la fuerza laboral, oprimida, pero no estamos hablando de eso, no me cambien de tema.

 

Un joven gay es molestado todos los días en el trabajo, por ser gay. Además tiene un pasatiempo, una pasión: Quiere ser comediante. Pasatiempo, en el que por cierto “apesta” y lo abuchean tanto, que no lo dejan terminar, se burlan de el, por ser gay. Todos los días, camino a su pasatiempo lo golpean en la calle, también por ser gay. Esto le ocurre siempre. Pero no se preocupen, lo que pasa es que no conocía “EL SECRETO”. Pero apenas lo entrenan en el secreto y este hombre empieza a ser feliz. En el trabajo ya no lo molestan, en el camino ya no lo golpean, y como comediante, ahora resulta que si es cómico y el público le aplaude. Pero su felicidad no tiene nada que ver con dejar de ser gay, sino con llegar a ser un gay pleno y realizado, un gay hecho y derecho, un gay feliz. Que le aplaudan y lo traten bien.

 

Otro hombre quisiera tener 3 mujeres por semana, y no lo logra. Pero al conocer “El Secreto”, finalmente logra su objetivo. Tener 3 mujeres por semana. Es que no lo había deseado “bien”. Después desea estabilizarse y pide casarse y también se le concede. No importa si lo que pides es bueno o malo. El Secreto te ayuda a conseguirlo.

 

A “El Secreto” la moral no le importa. El Secreto “No Juzga”. Es una simple ley. Tú deseas, Tú consigues. Deseas algo  bueno, o malo, lo consigues. Sugiere conseguir cosas materiales como si eso equivaliera a la felicidad. Se habla de ser mejor como persona también, pero en cualquiera de los casos, equiparan cumplir tus deseos con la felicidad, lo cual es un absurdo paradigma moderno que ha logrado engañar a la humanidad.

 

No me malinterpreten. Yo tengo amigos homosexuales. Yo también busco el dinero y las cosas. También creo en el poder de la mente. Incluso conozco algo de hipnotismo y de PNL. Sé que funcionan. Una de mis frases favoritas es “todo está en la mente”. Y creo que mucho de lo que este documental promueve es muy útil y de ayuda a la autoestima y a la salud mental.

 

Estoy de acuerdo en que desear cosas y pensarlas es bueno y funciona: Mucho puede ser por sugestión. Otro tanto puede ser por poner atención. Ahora pones atención a lo que estas buscando, y lo encuentras mas fácilmente, y entonces crees que fuiste escuchado.  Además, hay una muy alta correlación entre poner las metas por escrito y alcanzarlas, porque pones a tu consciente y a tu subconsciente a trabajar en ello. Pero otra razón por la que las cosas si puedan estar proviniendo de “El Universo”, como lo dice “El Secreto”, es porque hay fuerzas sobrenaturales, que nos pueden escuchar e interactuar con nosotros, como lo sugiere “El Secreto”.  Solo que el secreto no aclara cuales son esas fuerzas, sino que te dice: Llámale como quieras, da igual.  Y solo hay dos fuentes: Una buena, y una mala. Deja muy claro y es verdadera la capacidad que tiene el hombre de ser escuchado por algo o alguien.

 

Implica un extremo de corrientes filosóficas que son peligrosas, y a continuación explicaré el por qué.

 

La felicidad es una tarea interior, no exterior. Y el documental te invita a trabajar en el interior, pero no para corregir tus deseos, ni tu moral, lo cual es un error interior que nunca te lleva a la felicidad. Ocurre todo lo contrario. Fingen ser neutros. Parece como que estuvieran diciendo “Nosotros solo hablamos de la ley de atracción”. Pero en realidad te invitan a desear los clichés más populares del materialismo, y te ponen como ejemplo a gente que los consiguió, y por lo tanto “son felices”. No necesariamente lo dicen así, pero así lo implican, con el lenguaje verbal y no verbal, el ambiente, el contexto y todos los recursos que la cinematografía ha desarrollado.

 

El ser humano tiene varias dimensiones, como la racional, emocional, biológica, material, y espiritual. El hombre está llamado a tener un equilibrio integral en sus diferentes dimensiones, y cuando se inclina en exceso más a una, desatiende a las otras. Cuando nos materializamos, se disminuye la dimensión espiritual. El hombre de hoy no está sano debido al materialismo. Se deprime. No es feliz. Y no sabe por que. Y busca. El hombre tiene una infinita necesidad de amar y ser amado. Y busca quedar satisfecho. Y lo busca en diferentes maneras. A través del bien y a través del mal. A través de la gente, de las cosas, de los vicios, de los deportes, etc. Pero siempre quiere más. Siempre esta posponiendo su felicidad. Cuando niño dice: -Al tener mi bici seré feliz. De joven dice: Al terminar mi carrera, al tener mi novia, seré feliz. Luego dice: Al casarme seré feliz. Luego, dirá que al tener hijos, que cuando sus hijos estudien, que cuando tengan nietos, etc. Y su búsqueda sigue. Pero este hombre, con necesidad infinita, decide ignorar que el único proveedor infinito de Amor es Dios. Y su corazón no descansará hasta encontrarlo. El hombre de hoy ignora su dimensión espiritual y se ha materializado. Pero no por eso deja de necesitar saciar su hambre de lo espiritual.

 

Esta corriente filosófica es peligrosa porque ellos conocen de esta profunda necesidad espiritual del hombre, y lo manipulan. Y utilizan este conocimiento para hundir al hombre aún más en el materialismo con estas ideas. “El Secreto” te pide que tengas cierto trabajo interior, lo cual es una especie de conexión con la dimensión espiritual del hombre. Pero la dirige mal. El secreto te recomienda que le reces a las cosas y a los placeres, en lugar de orar a Dios. Te pide que le reces a tus deseos. Hace que tus dioses sean las cosas, las mujeres, el éxito en el negocio. Viola directamente el primer mandamiento de la Iglesia, que es amar a Dios sobre todas la cosas, y te enfoca en amarte a ti desordenadamente. Te pide que te centres en ti. En realidad te rezas a ti mismo. Te pones a ti mismo como dios. Y ese precisamente fue el primer pecado del hombre, querer ser igual a Dios. Y lo mismo le sucedió al angel más bello. Y lo mismo te puede suceder a ti, si obedeces a “El Secreto”.

 

Los ateos preguntarán de inmediato, que tiene que ver Dios en esto, si los de “El secreto” no lo incluyen, o lo hacen indirectamente. Pero quiero que vean la ironía de esto. Primero el hombre renunció a la religión, renunció a Dios, o por lo menos trató de meterlo en un cajón, cuando estableció que la educación debía ser laica, cuando dijo que el sexo fuera del matrimonio esta bien, cuando legalizó el aborto, cuando en el nombre de la igualdad dice que está bien ser homosexual o drogarse.  Y ahora que el hombre se siente solo, deprimido, vacío, lo cual no es mas que un fruto de ese vacío espiritual que el mismo hombre se provocó, y que hoy empieza a darse cuenta de que tiene ese vacío espiritual; ahora quiere regresar a llenarlo por el camino equivocado a la religión que no es de Dios, con estas corrientes filosóficas, que ponen en duda su existencia y que durante toda la película evitan que le pidas a Dios, con palabras como “pídele al universo, a tu angel de la guarda, o llámale como quieras”, pero esquivando a Dios. Lo más triste es que el regreso a lo espiritual por esta ruta solo conseguirá vaciar aún más al hombre.

 

 

La felicidad consiste en conocer, aceptar y cumplir la voluntad del Padre, que para unos puede significar ser rico, y para otros ser pobre. Para unos casarse, para otros quedarse solteros, para otros consagrarse. Para unos sufrir, para otros gozar, Para unos la salud y para otros la enfermedad. Pero para todos consiste en hacer el bien y evitar el mal. En amar y no en odiar. Para todos consiste en tener una buena relación con Dios, con los demás y consigo mismos. Para todos consiste en dar. La felicidad esta en amar, no en recibir salud, dinero e incluso ni amor. El secreto te invita a pedir, a recibir, que es lo contrario, el extremo opuesto. Hay un proverbio chino que dice “Nadie es perfectamente feliz sino hasta que esta dispuesto a dar la vida por lo que hace”.  Lo importante es tener una causa. “El hombre solo se realiza al servicio del hombre”.  “Es mejor dar que recibir” (al menos eso decía un amigo que es boxeador).

 

El verdadero secreto, y que no debería ser un secreto, es que Dios existe, y el demonio también. Son las dos fuerzas que escuchan e interactúan con el hombre. Dios es creador, el demonio criatura. Dios es el bien, el demonio es el mal. Dios tiene poder ilimitado, el demonio limitado. “El universo” que es a quien el secreto te sugiere que le pidas, se compone de estas dos fuentes. La fuente del bien, y la fuente del mal.

 

El secreto te sugiere: Pide y recibirás. Jesús sugiere lo mismo en el evangelio. Pero Jesús deja muy claro en su doctrina que a quien pides es al Padre. El secreto solo dice “Pide” y no deja muy claro a quien, es más, le da igual. Pero con Dios ocurre que si le pides algo que te va a hacer mal, en lo material o en lo espiritual, te lo niega. El conoce el futuro y no concede todo lo que le pedimos, porque procura nuestro bien. El si juzga. El secreto no. El Secreto solo da, sin juzgar. Sin discernir. Bueno o malo. El secreto te lo da todo, aunque te haga daño, o te vaya a hacer daño.

 

El demonio existe, y da, y cura, y hace milagros. Pero lo que el da no dura, a menos que contribuya para nuestra perdición. Si analizamos bien el video, veremos que una de las personas que habla de esto esta pelón, y no le ha podido salir mas pelo, por más que lo desee. Otro usa lentes y no puede prescindir de ellos. Una mujer está gorda y fea, y dudo que eso sea lo que ella ha solicitado. Estos son los que “Si” conocen el secreto y hablan de el. Ellos dan clases de “El Secreto”. Dudo que cada uno de ellos pertenezca al 1% de los millonarios del mundo. Y aunque alguno perteneciera, no significa que por eso es feliz. La realidad de las cosas es que si confrontáramos el interior de estas personas, tampoco podemos estar seguros de que son tan felices como dicen serlo. No lo proyectan.

 

No es bueno tener metas a corto plazo y equipararlas a la felicidad, si ellas se contraponen a las metas a largo plazo y que traerán una felicidad más duradera, incluso eterna.

 

La muerte, contrariamente a los prejuicios con respecto a ella, no pone fin a la actividad de las almas. La muerte que, con palabra más precisa deberíamos llamar “tránsito”, es un pasar del tiempo a la eternidad, que no es poner fin a la actividad del alma, sea en el bien, sea en el mal.

 

El hombre es libre para moverse hacia el bien, y también hacia el mal; pero sólo cuando se mue­ve hacia el bien realiza la finalidad de su vida, de su voca­ción, de su razón de ser, porque para el bien ha sido creado; envilece en cambio su libertad y en consecuencia su dignidad cuando el hombre se tuerce al mal. ¡Libertad no quiere decir licencia ni anarquía! Esto, según parece, no es comprendido por quien, en cambio debería educar almas.

 

El materialismo, que enseña “El secreto”, puede ocupar tanto espacio en el alma humana, que Dios ya no quepa en ella. Pero Dios es Amor, Luz y Justicia, es Esperanza y Sabiduría, es Fortaleza, es Piedad y Templanza y cualquier otra virtud y perfección.

 

En cambio, en el hombre hay tan escasa convicción de que el alma existe, que por la tarde no tienen ningún escrúpulo en asistir  a películas pornográficas o, si no todas son  tales, a películas que son verdaderas escuelas de robo y violencia de todo tipo.

Al fin el veneno del materialismo entra en todos.  Entre adolescentes y jóvenes la corrupción ha entrado como ríos en crecida, y la inmoralidad se difunde. Promiscuidad Sampetrina, Regiomontana, Mexicana, Mundial.

 

El hombre ya no sabe quién es. A tanto ha llegado la obra nefasta del materialismo. No necesitamos de “El Secreto” para estar jodidos, pero “El Secreto” nos puede hundir más.

 

Cuidado con la doctrina que permitimos entre a nuestras almas. Saludos y Que Dios los bendiga.

 

La Confesión

La confesión

Tengo inquietud de escribir sobre este tema, porque creo que es de vital importancia para alcanzar la vida eterna. Me gustaría tener la capacidad de escribir un artículo que pueda convencer a la gente de la importancia de la confesión, sacramento que transmite salud y vida espiritual.

Puede ser que al leer esto, tu pienses que no hay vida después de la vida, o que si la hay, no hay cielo o no hay infierno, o que en todo caso la confesión no tiene nada que ver con ello. Pero, te invito a reflexionar, que en caso de que exista el cielo, conviene ir ahí, y en caso de que exista el infierno, deberías evitar ir ahí. Y por lo tanto, tan solo por prudencia, te conviene pensar en leer este artículo completo e investigar autores expertos en el tema, por si acaso la confesión sirviera de algo, en caso de que tu pensamiento sea el que describí.

En ocasiones me invitan a dar pláticas, normalmente para grupos de jóvenes católicos.

Al no ser un brillante expositor, me he visto en la necesidad de ser creativo para captar la atención de mis audiencias, a través de dinámicas, ejercicios, o preguntas acerca del tema, en las que el mismo auditorio es quien participa, con lo cual, quito la atención de mi, y la diluyo entre todo el público, logrando que cada quien piense en sí mismo, o bien en sus compañeros de ejercicio, a la vez que se realiza una introspección personal y supliendo con esto la introducción al tema que corresponda.

Una de esas dinámicas, consiste en un ejercicio en el cual se divide al grupo en pequeños grupos de 4 o 5 personas, para que elaboren sus dudas de fe, y que las expongan para poder platicar acerca de ellas.

Me encuentro con muy diversos temas, pero uno muy recurrente es la duda generalizada: ¿Por qué me tengo que confesar con un sacerdote que es un hombre igual que yo?

Francamente la respuesta es muy sencilla, pero a la vez muy complicada: Porque Jesús quiso, y lo dejó por escrito en el Evangelio.

La respuesta sencilla es:

Porque Jesús así lo quiso. En el Evangelio deja bien claro: (Mateo 16,18): Tu eres Pedro y sobre esta piedra edificaré mi Iglesia, lo cual constituye un mandato, en el que establece que Pedro ordene y regule la Iglesia, de lo cual surge la sucesión de todos los Papas de la Iglesia y se documenta toda la doctrina que Jesús dictó. Y también dice Jesús: (Juan 20,23) A quienes les perdonen sus pecados les quedarán perdonados, y a quienes no se los perdonen les quedarán sin perdonar, con lo cual instituye el sacramento de la confesión.

Bastarían estas pequeñas frases para que los espíritus humanos recibiéramos con humildad estas verdades de Fe.

Y sin embargo, hay en el mundo muchos espíritus de rebeldía, de soberbia, de autosuficiencia, de impureza, de desobediencia, y de ceguera espiritual que nos impiden recibir verdades tan simples y tan sanas con humildad; por lo cual, pretendemos pedir cuentas a Dios de sus decisiones, o incluso dudar que dichas decisiones vengan de Dios y hasta llegamos a pensar que sean un invento de los hombres.

Y me pongo a pensar: ¿Qué les tengo que decir para que lo crean? ¿Qué tengo que demostrarles? ¿Qué experiencia tienen que vivir? ¿A quién tienen que conocer? ¿Quien se les tiene que aparecer? ¿Qué situación cercana a la muerte, o de pérdida de un ser querido, o que tamaño de sufrimiento debe visitar su alma, para que tengan la experiencia de la conversión?

La realidad es que durante dichas pláticas, en la audiencia, hay quienes no creen en Dios. Hay quienes creen en Dios pero no en Jesús. Hay quienes creen en Jesús, pero no en la Iglesia. Unos creen que existen los ángeles, así como el infierno y el demonio, y otros creen que es una fantasía. Y toda esta diversidad de creencias impide, desde luego, el creer en el sacramento de la confesión, ya que la ausencia de alguna de estas creencias impide creer en la confesión. Además, cambiar estos conceptos implica convencerlos de que una o varias creencias personales que han tenido por años, están equivocadas, lo cual es una tarea que requiere algo más allá de los argumentos. Requiere la acción del Espíritu Santo, alguien que haga oración por ellos, un corazón dispuesto a recibirlo, y en último lugar, alguien que les predique.

Pienso que cualquier persona que crea en Dios, y crea en Jesús, y crea que Jesús es Dios, y crea que existe el infierno, y el demonio, y que es posible la condenación, así como la salvación; y que Jesús estableció la Iglesia para salvarnos, no tendrá problema en creer que Jesús instituyó los sacramentos, y que uno de ellos es la confesión y penitencia, y que sus efectos son el perdonarnos los pecados, y reconciliarnos con Dios. He aquí lo complejo de la respuesta.

Y sin embargo, eso es lo que se requiere. Convencerlos de estas verdades de Fé, o más bien, pedir al Espíritu Santo que los convenza de estas verdades de Fé, para que la muerte de nuestro Señor no haya sido en vano, y su sangre les aproveche en el sacramento de la Confesión y la Eucaristía, y puedan así tener garantizada una vida eterna en el cielo. Yo pido al Espíritu Santo para que te regale el don de creer y tú puedes pedir lo mismo.

Antes de abordar los temas planteados, que son fundamento sin el cual no se puede creer en la confesión, debo subrayar lo siguiente: La conversión, así como la Fe misma, son regalos de Dios. Y aun cuando yo fuera capaz de incluir argumentos con lógica sólida e irrefutable, la conversión solo es posible si Dios te la regala y tú la aceptas.

La conversión es el incremento en el nivel de Fe. Ya sea pasar de no tener nada de Fe, a tener algo de Fe; así como pasar de tener poca o mucha Fe, hacia tener más Fe. Eso es la conversión. La Fe nos la regala Dios en el bautismo, y depende de nosotros y de nuestros padres cuidarla y hacerla crecer. El deber de nuestros padres nunca termina, pero disminuye su responsabilidad a medida que crecemos, a la vez que nuestra responsabilidad de madurar nuestra Fe, crece. Por eso, a pesar de que la Fe es un regalo, no podemos reclamarle a Dios que no nos la haya dado, ya que nos la dio en el bautismo. La Fe también es nuestra respuesta. Cada vez que mi respuesta es NO, entonces mi Fe se disminuye, se apaga, se muere.

Ahora, si tú quieres recuperar o incrementar tu Fe, pídela. Dios no va a jugar a las escondidas, ni te la va a negar, porque te ama. Primero debes pedirle a Dios con un corazón sincero y humilde que te devuelva la Fe que por tus actos has perdido. Pero esto no es un botón, ni una fórmula mágica. Esto es un proceso que lleva tiempo, y que se da en la oración constante, en la búsqueda sincera, en la paciencia, y en la perseverancia. Consiste en decirle: “Tengo Fe, pero auméntamela” O, “No tengo Fe, Señor, pero estoy dispuesto a recibirla y a cuidarla si me la vuelves a dar”.

La oración debe ser humilde. No podemos pensar que le podemos “tronar los dedos” a Dios para que nos sirva en la oración. El Rey es él, y nosotros los siervos. Pero también somos hijos y nos ama, por lo que podemos pedirle que nos salve, que nos devuelva la Fe. Tampoco podemos decirle: Si tú me das esto, o aquello, entonces yo haré esto. No te atrevas a negociar con Dios. Tú no tienes nada, y no eres nada por ti mismo. Todo lo bueno que hay en ti viene de Dios. Todo lo que tienes, eres y puedes, viene de él. Si se lo das, es porque él te lo dio primero, y te permite dárselo, no porque tú tengas el poder de dárselo. Por eso, no pretendas negociar con Dios, pues eso sería soberbia desmedida.

La oración debe ser como la de un hijo. Confiada y humilde: “Soy indefenso, pequeño, ignorante y por eso pecador. Pero sé que tú me amas infinitamente, hasta dar la vida por mí, y por eso sé que tengo esperanza. Pero debo hacer mi parte”.

Ahora, volviendo al tema inicial, la ruta para contestar la pregunta, consiste en, por lo menos, creer en los siguientes enunciados, y al final será posible creer en el enunciado final.

  1. Dios existe.
  2. Jesús existió, sigue existiendo, y es Dios.
  3. Jesús fundó la Iglesia, quien compiló la biblia, en la que podemos conocer el mensaje de Jesús.
  4. Jesús fundó los Sacramentos. Uno de ellos es la Confesión, y Jesús quiere que nos confesemos con un sacerdote (que es hombre, igual que yo).
  5. La confesión es necesaria para salvarnos y vayamos al cielo, ya que también existe el infierno, y el demonio, y podemos condenarnos.
  6. Dios nos da opciones para salvarnos sin la confesión, pero es muy dificil, y no es necesario arriesgarnos. 

 

Quien no crea en los primeros enunciados, es inútil tratar de convencerlo de los últimos, pues están fundados sobre los previos, por lo que valdría la pena explorar cada enunciado, de acuerdo al nivel de creencias de cada quien.

 

PRIMER ENUNCIADO: DIOS EXISTE.

Para algunos, resulta ridículo e innecesario explicar esto, mientras que para los ateos es un verdadero dilema existencial, y tema de vida. Quizás tu problema no sea creer en el primer enunciado, sino en alguno de los subsecuentes, pero es igual de serio e importante para ti creer en aquel, como para algunas personas creer en éste.

El hombre, a través de la razón, puede concluir que Dios existe. No a través de la ciencia, sino de la razón. La ciencia no puede demostrar ni negar la existencia de Dios. La existencia del alma, y de lo espiritual, no entra en el ámbito de lo que la ciencia puede medir, no existe un aparato que pueda medir el alma, o el espíritu, o a Dios. En todo caso hay aparatos que pueden medir algunas huellas o pistas que deja Dios para que, si queremos, lo podamos descubrir con ayuda de la ciencia, o más bien, podamos reforzar nuestra decisión de creer, con la ayuda del milagro, que la ciencia no puede explicar.

Pero tenemos la razón, la lógica, la filosofía, que sin ser ciencias exactas, nos dan pistas suficientemente evidentes para concluir que es real la existencia de Dios.

Sería absurdo decir que hubo un tiempo en el que no existió nada, pues la nada, no puede producir algo. Lo lógico es que haya un origen, un Ser que siempre haya existido; y ese Ser, es Dios.

Cuando vemos una máquina muy compleja, o un edificio, o un libro, no pensamos: Eso se hizo solo. Si nos preguntan y respondemos honestamente, nuestra respuesta es: Alguien lo hizo. Aún que no sepamos quien, le atribuimos a un hombre la obra en cuestión.

Y sin embargo, cualquier máquina u obra humana, es un juego de niños si lo comparamos con un átomo, o una célula, o una montaña, o una planta, o un bebé, o el sistema digestivo, o un ojo, o una oreja. ¿Cómo es posible que veamos cualquiera de estas obras magistrales y pensemos que se hicieron solos, o que Dios no existe? O si vemos las estrellas en el cielo, o la música, con su perfecta matemática, o las leyes de la física, como la ley de la gravedad, y la perfecta sincronía del sistema solar.

A fin de cuentas se requiere tener el mismo nivel de Fe, o mayor aun, para creer que Dios no existe, que para creer que existe; ya que no encontraremos ninguna evidencia de que Dios no existe.

Sin embargo contamos con muchísimas pistas, huellas, testimonios, milagros (científicamente comprobados), ejemplos de vidas que cambiaron radicalmente, así como conmovedores ejemplos de gente que está dispuesta a dar su vida por ese Dios que ellos alegan conocer. Y yo no recuerdo ningún caso de alguien que esté dispuesto a dar su vida para demostrar que Dios no existe.

Como complemento de estas reflexiones para quien no cree, sugiero que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿No quiero creer? ¿No puedo creer? ¿No necesito creer? ¿Cómo cambiaría mi vida si empezara a creer? ¿Perderé algo si ahora declaro que creo, tal vez mi reputación, mi imagen, o mi autoimagen, mi situación de vida actual? ¿Alguna vez he intentado creer? ¿Le he pedido a Dios que si existe me conteste en la oración, o que me de pruebas de que existe, o de que me escucha? Esto último, ¿lo he hecho por un tiempo sostenido, digamos 3 meses? Te invito a invertir 3 meses de tu vida haciendo oracion en un tema que, si resulta que estabas equivocado, podría cambiar radicalmente tu forma de ver la vida, y si tenías razón, no habrás perdido nada.

También nos podemos preguntar, ¿por qué Dios es invisible y no se manifiesta más claramente? Esto está ligado con la salvación. La Fe es suficientemente oscura para que tengamos mérito en el creer, y está suficientemente evidente como para que sea posible creer. El hombre es libre de creer o no, y si decide no creer, Dios lo dejará en paz con esa creencia, que no es la que más le conviene, pero Dios no nos va a obligar a creer.

Sin embargo, conviene creer, para ser más feliz. La capacidad de ser feliz es mayor cuando creemos que hay una vida eterna. El ser humano es el único ser que le tiene miedo a la muerte. Los animales temen al dolor o al peligro, pero el ser humano teme a la muerte, porque “algo” le dice que ese no puede ser el fin. Tenemos una sed de eternidad, de infinito. Y es algo como “genético-espiritual”. O sea, estoy diseñado para buscar la eternidad, para vivir para siempre. Pero tengo la libertad de creer lo que yo quiera. Dios no te obliga a que creas en él, pero te invita. Y si estás leyendo esto, ciertamente que Dios te está invitando a través de estas líneas.

El ser humano tenemos una infinita necesidad de amar y de ser amados. Y buscamos saciar esa necesidad a través de diferentes ámbitos de nuestra vida. La amistad, el matrimonio, la paternidad, el trabajo, el dinero, el deporte, el alcohol, las drogas, el sexo, la música, la ciencia, el arte, etc. Unos de ellos nos pueden ayudar a crecer y otros todo lo contrario, o dependiendo del uso que les demos; pero todos estamos en esa constante búsqueda de saciar esa infinita necesidad de amar y de ser amados, y la buscamos como se nos ocurra, pero eso no quiere decir que cualquier medio puede saciar nuestra búsqueda. La realidad es que solamente existe un proveedor infinito de amor, y ese es Dios. El día que lo descubras, serás inmensamente feliz. El que cree en Dios aumenta drásticamente su capacidad de ser feliz.

Su primer mandamiento, es que le amemos sobre todas las cosas y sobre todas las personas. ¿Por qué? ¿Es acaso un Dios narcisista que necesita ser amado, y nos ordena Hitlerianamente: ¡Aménme!?  No. Dios te pide que le ames sobre todas las cosas porque ese es el camino para ser feliz. Si amas más a tu trabajo o a tu dinero que a Dios, y lo pierdes, entonces tu vida pierde sentido, y hay quienes hasta se suicidan por perder esas cosas. Si amas más a tu esposo o a tu esposa, o a tus hijos que a Dios, y luego los pierdes, o te traicionan, es lo mismo. Sólo amando a Dios sobre todas las cosas, podemos entonces amar más ordenadamente a los demás, y más plenamente, y con mayor serenidad, y con la proporción adecuada, y con un sentido de trascendencia y de eternidad. Esto ocurre porque Dios no falla, y es inmutable: Nunca deja de amarnos.

Entonces, si creer en Dios nos hace más felices, ¿no valdrá la pena invertir 3 meses de tu vida en descubrir su existencia? Te lo recomiendo. Y si me prometes que lo vas a intentar, avísame y te prometo rezar por ti, para que Dios te despeje esa duda.

 

 

SEGUNDO ENUNCIADO:

JESÚS EXISTIÓ, SIGUE EXISTIENDO, Y ES DIOS:

 

HISTORIA

El primer punto a reflexionar es sobre la existencia histórica de Jesús. Voy a transcribir, textualmente, un fragmento del libro “Para Salvarte” del Padre Jorge Loring, que en paz descanse; libro del cual he obtenido muchas de las ideas escritas en este artículo.

Historiadores no Cristianos e incluso ateos de la época de Jesús, hablan de él.

Plinio el Joven, que fue gobernador romano de Bitinia (Asia Menor) el año 112, en carta al emperador Trajano, hablando de los cristianos que se negaban a ofrecer sacrificios al emperador, dice que “se reunían al amanecer para cantar himnos a Cristo, su Dios”.

Flavio Josefo escribe en el año 93 del siglo I, “Por aquel tiempo apareció Jesús, hombre excepcional, si le podemos llamar hombre, pues realizó prodigios sorprendentes. Tanto entre los judíos como entre los griegos tenía muchos discípulos, que le seguían. Por denuncia de los jefes del pueblo, Pilato le hizo condenar al suplicio de la cruz. Pero ello no impidió que sus discípulos continuaran amándolo como antes. A los tres días de su muerte apareció vivo”.

Cayo Suetonio, historiador de los Césares desde Augusto hasta Domiciano, en su obra compuesta entre los años 110 y 120 alude dos veces a los cristianos, una en la vida de Nerón y otra en la de Claudio.

También hablaba de los cristianos Cornelio Tácito, gran historiador, discípulo de Plinio el viejo. Al relatar el año 100 el incendio de Roma por orden de Nerón el año 64, dice: “Se imputó a los cristianos que toman su nombre de Cristo, el cual durante el imperio de Tiberio, había sido condenado a muerte por el procurador Poncio Pilato.

Como podemos apreciar, las referencias históricas no cristianas sobre Jesús complementan a las judías, a los evangelios, y al resto de los libros del Nuevo testamento y de los escritos cristianos llamados apócrifos. La alusión directa más antigua no cristiana a Jesús de Nazaret se encuentra en la obra de Flavio Josefo, “Antigüedades judías (escrita hacia los años 93-94), más de medio siglo después de la muerte de Jesús.

Todavía en el siglo II las menciones son pocas. Ninguna de ellas aporta información sustancial para conocer la vida o el mensaje de Jesús de Nazaret, pero sí sirven para documentar su existencia histórica. Mucha información se perdió durante la prohibición del cristianismo primitivo y el incendio de Jerusalén.

Jesús aparece en repetidas ocasiones en obras de escritores romanos como Tácito, Suetonio, Flavio Josefo y Plinio el Joven. “The New Encyclopedia Britannica”  (1995) afirma: «Estos relatos independientes demuestran que en la antigüedad ni siquiera los opositores del cristianismo dudaron de la historicidad de Jesús, que comenzó a ponerse en tela de juicio, sin base alguna, a finales del siglo XVIII, a lo largo del XIX y a principios del XX».

En realidad, es difícil negar la existencia histórica de Jesús, ya que no solo historiadores, sino también congregaciones, grupos, religiones, sectas etc., le siguen. Es el punto de referencia en el tiempo, la historia se divide en antes de él y después de él, y millones de personas han dedicado su vida a seguir su mensaje, y a él como persona, pues consideran que aún vive.

La existencia de Jesus pasa todos los filtros de la historiolgia e historiografia, que son algunas disciplinas que avalan como mas se puede avalar su veracidad. Muchos hechos de los evangelios formales y apocrifos son sumamente debatibles, pero no asi la existencia historica de Jesus, de acuerdo a estas disciplinas. Si no creyeramos en la historicidad de Jesus, tambien deberiamos dudar de la historicidad de todos los hechos historicos.   

SIGUE EXISTIENDO y ES DIOS

Jesús es Dios, y como Dios no puede morir, sigue existiendo. El problema para algunos, es creer que Jesús es Dios. Y otra vez, como en varios de los temas expuestos, creer depende de un regalo de Dios y de una respuesta nuestra. Sin embargo, comparto algunas reflexiones:

En primer lugar, de todas las grandes religiones del mundo que han conseguido millones de seguidores y persistencia en el tiempo, (Budismo, Hinduismo, Judaísmo, Islam, Cristianismo), el único fundador que se ha declarado Dios ha sido Jesús.

Conocer a Jesús era conocer a Dios (Juan 12:45, 14:9). Creer en Él era creer en Dios (Juan 12:44, 14:1). Recibirlo era recibir a Dios (Marcos 9:37). Odiarlo era odiar a Dios (Juan 15:23). Y honrarlo era honrar a Dios (Juan 5:23).

Pero no solo declaró ser Dios, sino que lo demostró con sus milagros, con sus enseñanzas, con su forma de vida, y con el testimonio de sus seguidores.

Paul E. Little, dice que solo hay 4 posibilidades: Engañaba a los demás, se engañaba a sí mismo, fue una leyenda, o era verdad.

Ahora, si acaso estaba mintiendo a los demás o a sí mismo, ¿Por qué no se desdijo al momento en el que corría peligro su vida,  y por qué no huyó cuando le avisaron del peligro, sino que siguió con su misión? Aún los detractores de la divinidad de Jesús lo reconocen como un gran maestro de moral. ¡Que contradicción!, pensar que Él es un maestro de moral, pero que vivió mintiendo, y dio su vida para sostener una mentira. Eso descarta fácilmente la hipótesis de que el mentía. Aún los testigos falsos que dieron testimonio en su contra para condenarlo a muerte, fallaron, y no se pudieron poner de acuerdo. Él tuvo que ayudarles declarando ser Dios, sosteniendo de esa manera su postura y poniéndose la soga al cuello con sus palabras. Es totalmente absurdo pensar que mentía. Con esto descartamos que engañaba a los demás y a sí mismo. Y que si fue leyenda, lo descartamos con el hecho de su existencia histórica. Una quinta posibilidad es que el existió históricamente, pero lo que se escribió sobre él es leyenda.

¿Podría ser leyenda que multiplicó panes, resucitó muertos, sanó enfermos, convirtió el agua en vino, caminó sobre las aguas, y finalmente, venció a la muerte, al resucitarse a sí mismo? También descartamos que sea leyenda lo escrito sobre él, porque hoy en día, Jesús sigue interactuando con el hombre, en manifestaciones que van desde lo imperceptible o sutil, hasta lo descarado, para dar cumplimiento a sus palabras: “Los que crean en mi harán obras aún mayores que las que yo hice”. (Jn 14:12). Si investigamos con una actitud sincera de encontrar la verdad, encontraremos evidencia de muchos milagros más a la mano de lo que se pudiera pensar.

Hay mucha gente que nunca en su vida ha visto un milagro (considerando a los milagros como eventos extraordinarios, ya que la vida en sí misma es un milagro ordinario pero cotidiano, y por ello ya no le llamamos milagro); y no lo requieren porque su nivel de Fe, les basta para creer. Hay mucha gente que ha visto milagros, y por todos los medios quiere encontrar una explicación, científica o no, con tal de negar el milagro. Pero hay quienes al ver un milagro, se sienten interpelados por Dios, y entonces deciden aumentar su Fe (en cuanto a la respuesta que le dan a Dios). Mi punto es que, voy a citar algunos milagros de Jesús (todos los milagros aprobados por la Iglesia son de Jesús, aunque la piedad popular se lo atribuya a los santos, o a través del santo se obtuvo el milagro de Jesús), y depende del lector mantener la mente abierta o cerrarse. El cerebro es como un paracaídas. Solo funciona si se abre. Hay quienes no creen porque no pueden, y otros porque no quieren. También es necesario abrir el corazón, por más que duela.

A continuación citaré algunos milagros. Ahora bien, si desde que lees esto estás afirmando: “Aunque lea milagros no creeré”, entonces pregúntate, que es lo que tu requieres para creer que Jesús existe y es Dios.

Es importante tomar en cuenta que solamente creo que vale la pena explorar los milagros aprobados por la Iglesia fundada por Jesús, (La Católica) ya que sus procesos de aprobación son siempre de rigor científico y moral. Cuando un milagro falso se propaga, ocurre que hay gente que incrementa su fe (respuesta) pero al descubrirse la falsedad, terminan los conversos en condición de oposición peor que la original y con consecuencias extremas. Hay milagros que pasan la prueba científica, pero no la moral, y la Iglesia tampoco los aprueba, ya que pueden ser inducidos por el demonio, con el mismo fin de eliminar la Fe, al desacreditarse el milagro posteriormente.

 

Milagros

Hay dos tipos de milagros que nos invitan a reflexionar tanto en el poder de Dios, como en la veracidad de la Iglesia Católica como la que fue fundada por Jesús: Los Cuerpos incorruptos y los milagros Eucarísticos.

Los cuerpos incorruptos son cadáveres que no han tenido descomposición, ya sea total o parcialmente. Esto es, por lo menos alguna parte de su cuerpo se conserva, con características que contradicen a todas las leyes de la naturaleza. La lengua de San Antonio de Padua, La mano de María Valtorta, o los cuerpos de Santa Bernardita soubirous, San Vicente de Paul, Santa Clara de Asís, Santa Rita de Cacia, San Juan Bosco, El (San) Padre Pío, Algunos Papas, y varias decenas de santos más. Este fenómeno se ve acompañado por olores agradables, piel elástica y órganos intactos y en buenas condiciones, lo que no ocurre en ningún otro tipo de cadáver. También ocurre que a algunos los han cortado y sangran, aún después de 100, 200, 300 años o más, o les ponen cal y no se descomponen. Existen más de 120 cuerpos con algunas de estas características, y todos ellos son católicos, canonizados o en proceso de análisis para su canonización. Todos ellos creían absolutamente que La Iglesia fue fundada por Jesucristo – Dios, y que toda la doctrina que guarda y predica la Iglesia es cierta. Tenían un amor profundo y radical hacia la Iglesia Católica. Incluso muchos murieron por defender sus verdades. Es más, en los primeros siglos del cristianismo, murieron más de cien mil mártires por defender la Iglesia naciente. Y hoy, en el año 2015, sigue habiendo muchísima persecución y muerte por declararse seguidor de Jesús y de su Iglesia, y muchos de ellos han tenido la oportunidad de salvar su vida si niegan a Jesús, y no lo han hecho. (poner ejemplos recientes). Por el contrario, ¿Cuantos de nosotros lo negamos o nos avergonzamos de reconocerlo porque socialmente no está bien visto? Son claras trampas del enemigo de las almas.

Otro tipo de milagro son los milagros eucarísticos. Hay más de 400 milagros aprobados y muchos más en proceso de análisis para determinar si los aprueba o no la Iglesia.

Un milagro eucarístico, es un milagro relacionado con el sacramento de la comunión, o eucaristía. En la última cena Jesús dice: “Esto es mi cuerpo” y en Juan 6, 52 podemos ver como implica que debemos comer su carne, aunque afirmar eso le costó perder varios seguidores. El primer milagro aprobado es en el siglo 8 en Lanciano, Italia. Un sacerdote dudó que la hostia se convirtiera en el cuerpo de Cristo, y le pidió a Jesús que le restituyera su Fe perdida. Al momento de la consagración, la hostia se convirtió en carne y el vino en sangre. Dichos elementos no se han descompuesto desde el siglo 8 y presentan características sobrenaturales, y que están a la disposición de la ciencia para que los vuelva a investigar. La ciencia no puede explicar lo que ocurre con ninguno de estos 400 milagros.

Los fundamentos de cada sacramento los podemos leer en el catecismo, donde nos explica en que parte de la Biblia Jesús instituye cada sacramento.

Por último, están los milagros que desafían a la ciencia médica, dejándolos sin posibilidad alguna de explicación. Invito al lector a que elija cualquier Santo moderno, canonizado en los últimos 100 años, y encuentre su causa de canonización, que en muchos de los casos son sanaciones que han dejado evidencia de su carácter milagroso en algún hospital del mundo. Por favor llamen al hospital y pidan la evidencia, o pidan hablar con alguien que conozca la historia. Por poner un ejemplo recomiendo investigar la causa de canonización de los padres de Santa Teresita.

Escribo lo anterior en un tono de tarea, pero con la certeza de que al hacer el ejercicio, encontraremos con que cualquier santo (canonizado por la Iglesia) pasó por un proceso que no deja lugar a dudas de que existió el milagro documentado, y que fue revisado por prestigiados doctores y científicos, incluso ateos, y convalidados por escrutinios o notarios públicos. Normalmente a cualquier santo se le pueden atribuir no uno, sino varios milagros, pero la Iglesia solo beatifica después de hacer un estudio escrupuloso, meticuloso y detallado sobre la veracidad de un milagro y canoniza (decreta santo) después del mismo proceso para comprobar un segundo milagro. Y nos encontramos con que no solo existe un santo en la Iglesia, sino muchos, de hecho, por lo menos uno por cada día del año. Estoy cierto que si alguien realizara este análisis varias veces, estaría muy cerca de convencerse de varios de los primeros enunciados (Dios existe, Jesús existió, sigue existiendo y es Dios, Jesús fundó la Iglesia), y ya podemos irnos acercando a la posibilidad de creer en que fundó los sacramentos, etc.)

Si no haces la tarea mencionada, preguntate si tu busqueda de la verdad es sincera, o mas bien ya decidiste tu propia verdad. O si no te importa descubrirla, porque crees que no hay ninguna implicacion para ti..

Como complemento final, quisiera sugerir que vean la historia de 7 mujeres que vivieron de comer solamente la eucaristía, y ningún otro alimento durante uno o varios años. Estas mujeres son: Imelda Lambertini, Catalina de Siena, Marta Robin, Alejandrina da Costa, Luisa Lateau, Luisa Picarreta, Teresa Neumann, ver liga en http://forosdelavirgen.org/62830/siete-mujeres-santas-que-vivieron-durante-anos-alimentandose-solo-con-la-eucaristia-2013-05-08/

 

 

 

TERCER ENUNCIADO

JESUS FUNDO LA IGLESIA, QUIEN COMPILÓ LA BIBLIA, EN LA QUE PODEMOS CONOCER EL MENSAJE DE JESÚS

 

La Iglesia compiló la Biblia, misma que ha sido modificada por anti-católicos, o simplemente utilizada fuera de contexto para desacreditar a la Iglesia. Sin embargo, todos tienen como origen esta Biblia, que fue compilada por la Iglesia Católica.

Martín Zavala nos dice que:

“El canon de la Escritura, Antiguo y Nuevo Testamento, empezó a ser definido en el Concilio de Roma en el año 382, bajo la autoridad del Papa Dámaso I. Después se confirmó en el Concilio de Hipona en el 393 y en el Concilio de Cártago en el 397. Es importante hacer notar que todos estos cánones eran idénticos a la moderna Biblia Católica, y todos ellos incluían los libros deuterocanónicos.

La Iglesia Católica fue quien decidió cuantos y cuales libros eran reconocidos como Palabra de Dios. Ella los reunió, ella los aprobó. Posteriormente el protestantismo la empezo a alterar .

Mirando hacía lo que los judíos decidieron encontramos que ellos aproximadamente en el año 90-100 también establecieron su canon o lista del Antiguo Testamento y se quedaron con el canon corto, principalmente porque para ellos si no estaba escrito en hebreo no tendría el mismo valor y con esto hicieron a un lado la lista más larga y por supuesto cualquier otro libro escrito en griego como lo fue el Nuevo Testamento.

Entonces los judíos se quedaron sin esos siete libros y los cristianos si los incluyeron. ¿Si somos cristianos a quien vamos a obedecer? Por supuesto que a los responsables cristianos de aquellos tiempos. Esta es otra razón por la que en la Biblia Católica si son incluidos, por ser fieles al cristianismo primitivo. Incluso, hay algunos judíos como los de Etiopia que siguieron con el canon largo que incluye los siete libros que tenemos.

Durante muchos siglos la Biblia protestante también tenía estos siete libros. Incluso Lutero, Zwinglio y Calvino los tuvieron en sus Biblias al menos como un apéndice.

Fue apenas en el año 1835 la primera vez que la imprimieron sin ellos. De hecho hoy en día gracias a la investigación, al ecumenismo y al amor a la verdad hay cada vez más protestantes serios que están volviendo a incluirlos en sus nuevas ediciones bíblicas”.

Jesús funda una sola Iglesia, pues nos dice (Jn 10:16): “Habrá un solo rebaño y un solo Pastor”, Y dice a Pedro: Tu eres Pedro, y “sobre esta piedra, edificaré mi Iglesia”, Y “lo que ates en la tierra quedará atado en el cielo” (citas)…

Y cuando Pedro muere, le suceden: Lino, Cleto, Clemente, Evaristo, etc. Hasta el Papa Francisco el día de hoy, de manera ininterrumpida. Los mismos protestantes (nuestros hermanos separados) reconocen la línea de sucesión de los Papas.

Jesús fundó la Iglesia Católica, la única fundada por Dios

A partir de que se escribieron los evangelios, no existe ningún documento que niegue su veracidad, ni sus hechos. Vemos Orígenes (autor), y Patrística (grupo de autores, padres de la Iglesia) y todos coinciden en su veracidad, pero nadie negó los hechos de los evangelios. Si hoy algún político dice que hizo algo que no es cierto, los medios lo confrontan de inmediato, el auditorio entero rumora en voz alta negando lo que el expositor dijo, y las redes sociales no se hacen esperar mostrando las evidencias contrarias a lo que se ha declarado. Y con los evangelios, nadie negó los hechos ahí descritos, sino que en lugar de eso se hicieron cientos y miles de copias de los evangelios. El número de copias que se hizo de los evangelios, supera descomunalmente al número de copias de cualquier otro libro de esas épocas.

Este es fundamento suficiente para darle peso a la historia, el que no cree en el Evangelio, no tiene derecho a creer en otros libros de historia, pues tiene más peso histórico por este fundamento el evangelio, que cualquier otro libro de historia. Los Evangelios son más dignos de crédito que cualquier otro libro de historia.

 

CUARTO ENUNCIADO

JESÚS FUNDO LOS SACRAMENTOS

Uno de ellos es la Confesión, y Jesús quiere que nos confesemos con un sacerdote (que es un hombre, igual que yo).

Si creemos en los enunciados anteriores, y le damos crédito a los Evangelios, lo que sigue es entender, a la luz de ellos, y apoyados en el catecismo, que el sacramento de la confesión lo instituyó y lo quiere Jesús.

Los siete sacramentos son los signos y los instrumentos mediante los cuales el Espíritu Santo distribuye la gracia de Cristo, que es la Cabeza, en la Iglesia que es su Cuerpo.

La iglesia tiene la doble dimensión, humana y divina, física y espiritual. Los sacramentos transmiten de manera invisible la gracia, pero lo hacen a través de una estructura humana y jerárquica que es visible, y a través de ritos que contienen signos sensibles.

Jesús tocaba los ojos o los oídos de quienes curaba, y les ponía su saliva. Y siempre acompañaba sus milagros con alguna tarea o condición que daba al hombre: Vete y no peques más, levántate, toma tu camilla y vete, ve con los sacerdotes, o preséntate en el templo. Denme cinco panes y dos peces. O, llenen esos tambos de agua.

En general, sus milagros se subordinaban a la importancia del perdón de los pecados, con algunas excepciones como la multiplicación de los panes, o la transformación del agua en vino, en las que, a semejanza del padrenuestro, primero pedimos “danos hoy nuestro pan”, y después “perdona nuestras ofensas”. Sin embargo, en el milagro de los panes vemos como primero les predicó, y luego les dio de comer. Primero el alimento del espíritu y luego el del cuerpo. (revisar), y en el milagro de transformar el agua en vino, vemos como María dice: “Hagan lo que él les diga”, frase que conforma la más perfecta catequesis. Claramente su mensaje y su gracia eran más importantes que satisfacer las necesidades y aliviar las dolencias de los hombres. Esto nos deja ver que la vida eterna es más importante que la temporal, precisamente porque es para siempre.

Los siete sacramentos que establece Jesús, y cuyo fundamento vemos en la Biblia son: Bautismo (Mt 28,19), Confirmación (Hechos 2, 1-13), Eucaristía (Mt 26, 26-29 y Juan 6:52), Unción de los enfermos (Lc 9, 1-2) (St 5, 14-15), orden sacerdotal (Lc 6, 12-13) y matrimonio. (Mt 19, 4-6), y la confesión.

 

LA CONFESION

Jesús vino a liberarnos (Marcos 1, 20), pero solo pasó tres años de vida pública. Cuando regrese al cielo, ¿quién continuará con su labor?, Jesús le dice a Pedro: Y yo te digo que Tú eres Pedro y sobre esta piedra edificaré mi Iglesia, y las puertas del infierno no prevalecerán contra ella. Te daré las llaves del reino de los cielos y todo lo que ates sobre la tierra quedará atado en los cielos y todo lo que desates sobre la tierra quedará desatado en los cielos. (Mt 16 ,18)

Jesús sopla sobra sus apóstoles (Jn 20, 21-23), y les dice: Reciban el Espíritu Santo, a quienes les perdonen los pecados les son perdonados, a quienes no se los perdonen, les quedarán sin perdonar.

Les da poder y autoridad, para que con el poder de Jesús, puedan seguir su misión liberadora.

 

Fr Luis Rodríguez nos dice que: los méritos de Jesucristo, en su pasión, muerte y resurrección, se nos aplican a través del tiempo y no como algunos piensan, en un solo instante (Filipenses 2:12 y 1 Pedro 1:9). Por lo tanto, el perdón del Señor, se nos otorga si lo pedimos, pero Cristo nos impuso (y lo Apóstoles promulgaron) que confesáramos los pecados unos a otros, por eso le dio el poder – en su nombre – de perdonar los pecados a los Apóstoles. El medio ordinario de recibir el perdón de Dios de acuerdo a la voluntad de Cristo mismo es por la mediación de sus ministros ordenados y consagrados al servicio del pueblo de Dios. Podemos buscar las siguientes citas biblicas: Juan 20:21-23; Mateo 16:18-19; Mateo 18:18; Mateo 9:1-8; 2 Corintios 5:17-20; 2 Corintios 2:10-11; Hechos 19:18; Mateo 3:6; Santiago 5:14-16; Lucas 10:16; Hebreos 12:12-13; 1 Corintios 9:27; 2 Corintios 2:5; 1 Corintios 12:26; Lucas 3:8. Todos los elementos del sacramento de la confesión se encuentra en Lucas 15:11-32 o sea arrepentimiento, confesión verbal, estar dispuesto hacer penitencia y la reconciliación. Para confesarse se requiere mucha humildad, el mismo San Pablo nos dijo que confesáramos nuestros pecados el uno con el otro, pero solo el sacerdote le garantiza silencio absoluto por el sigilo, que si rompe, su alma irá al infierno. Cristo NO deshizo al sacerdocio – porque los mismos apóstoles escogieron un sacerdocio, PERO según el criterio no del antiguo testamento sino según el del Nuevo Testamento – Cristo es el sumo Sacerdote y sus ministros – quienes heredaron su sacerdocio (busque el Antiguo Sacerdocio – Levitico 21:10; El Sacerdocio Ministerial del Antiguo Testamento (Exodo 19:21-22) Los fieles todos comparten un sacerdocio (Exodo 19:6). El Sacerdocio de Jesucristo en el Nuevo Testamento (Hebreos 7:1-3); Los Sacerdotes Ministeriales (Romanos 15:15-16; Lucas 22:7-20; 1 Timoteo 4:14); Sacerdocio de todos los Fieles (1 Pedro 2:5). Si despreciamos el Sacerdocio Ministerial ignoramos todos los Sacramentos y eso  es lo que hicieron los protestantes. Pero, recordemos que no había ni un solo evangélico hasta 1900. Y no existían los protestantes antes de Lutero.

 

QUINTO ENUNCIADO

LA CONFESIÓN ES NECESARIA PARA SALVARNOS Y QUE VAYAMOS AL CIELO, YA QUE TAMBIÉN EXISTE EL INFIERNO, Y EL DEMONIO, Y PODEMOS CONDENARNOS.

He dedicado mucho tiempo a escribir esto, porque la condenación es un riesgo latente que tenemos, y me doy cuenta que el mundo de hoy está ciego a él. Cerrar los ojos ante un riesgo es señal de inconciencia, pero también sé que hay espíritus malignos que se dedican a impedirnos ver, que influyen en nuestro modo de pensar, y no podremos creer a menos que los venzamos. Eso se puede hacer con oraciones de invocación a la sangre de Cristo. No podemos vencer ciertos pecados y cegueras si no hacemos ayuno y oración (Mt 17,21 y Mc 9,29).

Dice el padre Jose Antonio Fortea, en su libro, Suma Demoniaca, que la batalla que existió en los cielos, entre los angeles que se salvaron y los que se condenaron, no es una batalla con armas físicas, pues son seres inmateriales. Las armas son los argumentos, las ideas. Y como ellos no tienen boca ni oídos, la forma de comunicación es inmediata. Uno genera un pensamiento y lo coloca en la mente del otro. Y así fue la batalla, la prueba y la condenación. A través de ideas y creencias que tuvieron la libertad de aceptar o rechazar en un momento de prueba.

De la misma manera, los espíritus malignos, ponen con mucha frecuencia ideas en nuestras mentes, que se llaman tentaciones. Algunas muy persistentes y otras pasajeras, muy apetitosas y disfrazadas de bien, algunas de muchos años tan enraizadas en nuestro ser, que ya pensamos que “es natural” o “es normal”, pues se ha construido como una segunda naturaleza en nosotros con tintes de vileza o perversidad. Es necesario que hagamos un ejercicio continuo de discernimiento, para preguntarnos si lo que estamos pensando viene de Dios o no viene de Dios; y hacerlo aun cuando creamos que la idea es nuestra y buena.

 

¿Es necesario el arrepentimiento?

¿Dios puede perdonar aunque no te confieses? Si, Dios todo lo puede, pero su modo ordinario para perdonar es la confesión. Dios puede salvar a alguien que se cae de un avión en vuelo, o que recibe un balazo en el cerebro, o un ataque de un tiburón. Pero no es lo ordinario. También debemos pensar que si Dios te perdona en la confesión, lo hace en ese momento, y si estás esperando a que Dios te perdone sin que tú hagas nada, puede ser que dicho perdón llegue al final de tu vida, un minuto antes de morir, o que no llegue. Y si llegó al final de tu vida, el resto de tu vida no lo habrás vivido en gracia, por lo que habrás perdido muchos regalos del cielo y privilegios en esta vida y premios en la otra.

Supón que una mujer tiene varios hijos, y llega un asesino y mata al primero, y ella le dice: Te perdono. El asesino le dice ahora voy a matar al segundo. Y lo mata, y ella lo perdona otra vez, y así sucesivamente. ¿Suena ilógico no?

Pues mucha gente pinta un Dios como esta mujer. El asesino ni pidió perdón, ni se arrepintió. Nosotros podemos pensar que estamos arrepentidos, pero un acto que confirma dicho arrepentimiento es la confesión. Cuando me confieso, demuestro estar arrepentido. (Al menos a cierto nivel). Y otro acto que lo confirma, es dejar de pecar, o por lo menos luchar con todas tus fuerzas para dejar de pecar, y confesarte cada vez que peques, hasta que finalmente logres vencer ese pecado.

Dios es Infinitamente misericordioso, pero también infinitamente justo. ¿Cómo se puede armonizar esa misericordia infinita con esa justicia infinita? Para perdonar, es indispensable el arrepentimiento. No se puede perdonar a quien no se arrepiente, no por falta de Dios, sino por no poner de su parte el pecador, el perdón ahí está, esperando ser tomado. Es como quien muere de hambre frente a un refrigerador lleno de comida, pero no lo quiso abrir.

De manera contundente, asegura el padre Jorge Loring:

“Si no hay arrepentimiento, no hay perdón. Así de fácil. Con la muerte, se acaba la posibilidad de pedir perdón. El que no pide perdón antes de la muerte, no pedirá perdón después de la muerte. El que muere sin pedir perdón, va a estar, eternamente sin pedir perdón. Y Dios, eternamente sin perdonar. No porque a Dios le falte misericordia, sino porque al pecador le faltó la condición indispensable de arrepentirse y pedir perdón.

Alguien puede decir: A mí no me cabe en la cabeza que Dios permita un infierno eterno. Bueno, no porque no te quepa en la cabeza va a dejar de ser verdad. El que pretenda, que solo es verdad aquello que entiende, es un soberbio. ¿Crees que sólo es verdad lo que tu entiendes? Hay muchas cosas que son verdad y tú no las entiendes”.

San Juan Pablo II nos dice:

Dios es Padre infinitamente bueno y misericordioso. Pero, por desgracia, el hombre, llamado a responderle en la libertad, puede elegir rechazar definitivamente su amor y su perdón, renunciando así para siempre a la comunión gozosa con él. Precisamente esta trágica situación es lo que señala la doctrina cristiana cuando habla de condenación o infierno: es la última consecuencia del pecado mismo, que se vuelve contra quien lo ha cometido. Es la situación en que se sitúa definitivamente quien rechaza la misericordia del Padre incluso en el último instante de su vida.

El Nuevo Testamento proyecta nueva luz sobre la condición de los muertos, sobre todo anunciando que Cristo, con su resurrección, ha vencido la muerte y ha extendido su poder liberador también en el reino de los muertos.

Sin embargo, la redención sigue siendo un ofrecimiento de salvación que corresponde al hombre acoger con libertad. Por eso, cada uno será juzgado «de acuerdo con sus obras» (Ap 20, 13).

También el Apocalipsis representa en un «lago de fuego» a los que no se hallan inscritos en el libro de la vida, yendo así al encuentro de una «segunda muerte» (Ap 20, 13 ss). Por consiguiente, quienes se obstinan en no abrirse al Evangelio, se predisponen a «una ruina eterna, alejados de la presencia del Señor y de la gloria de su poder» (2 Ts 1, 9).

Este estado de autoexclusión definitiva de la comunión con Dios y con los bienaventurados es lo que se designa con la palabra infierno» (n. 1033).

Por eso, la «condenación», no se ha de atribuir a la iniciativa de Dios, dado que en su amor misericordioso él no puede querer sino la salvación de los seres que ha creado. En realidad, es la criatura la que se cierra a su amor. La «condenación», consiste precisamente en que el hombre se aleja definitivamente de Dios por elección libre y confirmada con la muerte, que sella para siempre esa opción. La sentencia de Dios ratifica ese estado.

La condenación sigue siendo una posibilidad real, pero no nos es dado conocer, sin especial revelación divina, si los seres humanos, y cuáles, han quedado implicados efectivamente en ella.

El pensamiento del infierno -y mucho menos la utilización impropia de las imágenes bíblicas- no debe crear psicosis o angustia; pero representa una exhortación necesaria y saludable a la libertad, dentro del anuncio de que Jesús resucitado ha vencido a Satanás, dándonos el Espíritu de Dios, que nos hace invocar «Abba, Padre» (Rm 8, 15; Ga 4, 6).

Evidencia de la existencia del infierno y del demonio

De la misma manera en la que la ciencia no puede demostrar ni negar la existencia de Dios, tampoco puede demostrar ni negar la existencia  del demonio, o del infierno, ya que no es competencia de la ciencia el ámbito de lo espiritual.

Pero creo que, quienes hayan creído en los primero enunciados, más fácilmente podrán creer en este. Jesús habló del infierno en (N ) ocasiones, y eso debería bastar para que creyéramos.

Es importante señalar que todos los santos (incluyendo aquellos cuyos cuerpos están incorruptos), han creído que el infierno y el demonio existen. Y hoy en día, podemos ver algunos testimonios de gente que está muy convencida de esta realidad.

Los invito a buscar en youtube a gente como: Marino Restrepo, Padre Carlos Cancelado, Gloria Polo, o buscar en el pasado experiencias y escritos de gente como Santa Teresa de Avila, San Juan Bosco, otros.

También a la fecha, contamos con reconocidos exorcistas, podemos leer a Gabrielle Amorth, a José Antonio Fortea, etc, y podemos buscar testimonios de posesos y sus familiares, así como de psiquiatras que después de hacer sus estudios, quedaron convencidos de que su paciente no estaba enfermo, sino poseso.

EL exorcismo es un rito que consiste en expulsar a los demonios, particularmente de una persona que está poseída, y a la que se le ha descartado una enfermedad psiquiátrica. Jesús lo practicó y mandó a sus apóstoles a que lo practicaran.

El rito existe y cada vez se aplica en mayor número y con mayor frecuencia, y se han fundado congregaciones dedicadas a este ministerio, debido a la necesidad creciente en el mundo de la ayuda de sacerdotes para liberar a la gente de los embates del enemigo. Mucha gente que no cree, cambia de parecer al padecer una posesión en sí mismos o en su familia, y se adhieren o confirman su adhesión a la Iglesia católica, como consecuencia de este mal, y al comprobar el poder de la Iglesia para expulsar a los demonios.

El exorcismo es un sacramental, no un sacramento, lo cual significa que es una práctica que la Iglesia utiliza para prepararnos y disponernos para recibir la gracia a través de los sacramentos. La confesión, que sí es un sacramento, es mucho más poderosa que el exorcismo, para mantener lejos de nuestras vidas al enemigo.

Efesios checar cita (6 10 – 12) Nos dice que nuestra batalla no es contra los hombres, sino con Espíritus esparcidos en los aires que nos instan a pecar, a la ira, a la lujuria, al robo, a la crítica, al homosexualismo, a la pederastia, al asesinato.

Al Padre Pío (Santo, y con cuerpo incorrupto), le preguntaron una vez, que si era real que existían demonios, a lo que el respondió: Si se hicieran visibles, se nubla.

El demonio y los demonios, odian a Dios, y buscan destruirlo, lo cual es imposible, entonces su venganza es destruir a su imagen y semejanza (el hombre) y particularmente a través del pecado del aborto, que ofende profundamente a Dios, y logra transformar al hombre en algo semejante a los angeles caídos.

Hay mucho más que se puede hablar de este tema, y de todos los anteriores, pero creo que el objetivo básico, que es ayudar a creer a quien quiera creer, ya se ha cumplido hasta el nivel en que mi capacidad da.

Creo que el hombre, para ser salvo, santo y feliz, necesita solamente tres cosas: Amar a Dios, amar al prójimo, y amarse a si mismo. Amarse a si mismo consiste en darte lo bueno y evitarte lo malo. En darte lo mejor que te puedas dar. Serle fiel a tu conciencia. Si creo que algo es malo, lo evito, si creo que es bueno, lo procuro. Si tengo duda investigo.

Mi invitación es a que investigues a fondo, cualquier duda que tengas, que es tu responsabilidad. Si tienes dudas, pero prefieres no investigar, estás permitiendo una carga y riesgos sobre ti mismo.

Si investigas y encuentras verdad en estas líneas, encontrarás Paz, (no necesariamente tranquilidad, pero si la paz que Dios da, de que le estás siendo fiel a tu conciencia.

Por ultimo, el sexto enunciado: Dios nos da opciones para salvarnos sin la confesión, pero es muy dificil, y no es necesario arriesgarnos: Lo abordare en otro escrito: “La Coronilla de la Misericordia“.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Resumen de conceptos del libro Ventaja Competitiva de Michael E. Porter

por Luis Montfort

Introducción

Las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento mas lento así como a competidores domésticos y globales que ya no actúan como si el pastel creciente fuera lo suficientemente grande para todos.  Anteriormente, había pocas empresas y muchos consumidores, por lo que no era necesario competir para vender. Con el incremento de la competencia viene la necesidad de ser mejores, pues el exceso de oferta convierte al mercado en general en un mercado de compradores.

Si bien, la mercadotecnia se enfoca en satisfacer las necesidades de los competidores, la Estrategia implica hacerlo mejor que la competencia.  La competencia está en el centro del éxito o el fracaso de las empresas. Es obvio, si una empresa es mejor que otra a los ojos de los consumidores, estos comprarán con más frecuencia y en mayor volumen al mejor. Ese es el indicador del desempeño de una empresa: Las ventas.  Y la ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa para cualquier mercado competitivo.

La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, en su cadena de valor, mejor o más barato que los competidores.

Las fuentes potenciales de ventaja competitiva están por todas partes en una empresa, cada departamento, instalación, oficina, sucursal y otras unidades organizacionales tienen un papel que debe ser definido y comprendido.

La mercadotecnia, finanzas, producción, control y muchas otras actividades en la empresa tienen un papel en la ventaja competitiva.  Sin embargo, la ventaja competitiva no puede ser realmente comprendida sin combinar todas estas disciplinas en el panorama completo de la empresa.

ESTRATEGIA

Definición:   

La estrategia es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial que es donde ocurre la competencia.

Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva:

  1. El atractivo del sector industrial, (para la utilidad a largo plazo) y

  1. Los determinantes de una posición competitiva relativa dentro del sector industrial.  (en la mayoría de las industrias algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, independientemente de la utilidad promedio dentro del sector).

Muchos conceptos de planeación estratégica han ignorado la atractividad del sector industrial, y han enfatizado la participación de mercado, con lo que se puede alterar la estructura de la industria, y, si además de esto, era una industria poco atractiva, tal vez no valió la pena dicha decisión.  Grupo (Senda) Sir, para transportación local, me dice que no le interesa ganar participación de mercado, porque luego se inicia una guerra de precios y él saldría afectado.  Industrias Lodi (Empresa Local Líder Nacional), no inicia guerras de precios, pero cuando un competidor lo hizo, Lodi respondió, y contando con más economías de escala, expulsaron del mercado a dicho competidor.

Puede ser que:

  • El sector industrial sea atractivo y se posea una mala posición estratégica, esto genera bajas utilidades.  Por ejemplo Invertir en engorda de ganado es muy rentable, pero hacerlo mal, o en poco volumen te dan una posición poco favorable.

ó 

  • El sector industrial sea poco atractivo y se posea una buena posición, y esto también genera pocas utilidades. Por ejemplo, el mejor servicio de bollería de zapatos de Monterrey, pues es simplemente un localito que tiene muchos clientes, es rápido, un poco más caro, pero aun así, no es alguien que genere muchas utilidades.

El atractivo y la posición cambian con el tiempo, como consecuencia de las fluctuaciones de oferta y demanda, de los nuevos ingresos, de guerras de precios, de nuevas tecnologías y de cualquier cambio en la estructura de la industria.  Y estos cambios pueden ser aleatorios o bien intencionados.  

Cualquier empresa tiene más control sobre su posición, mientras que el líder (o los líderes) pudieran tenerlo sobre la estructura de la industria y por lo tanto sobre el atractivo, por ejemplo: La banca en México, Telmex, CFE, Gas Natural.

El atractivo es parcialmente reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca o nula influencia, mientras que la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer a la industria más o menos atractiva. Por ejemplo: Las empresas que venden electrodomésticos y gasodomésticos en Monterrey, han elevado tanto los costos de ventas, que perdieron su atractivo

Para hacer la estrategia hay que entender las reglas (determinantes, tabla 1-1) y la intención última de la estrategia es influenciar en el sector para cambiar estas reglas a favor de la empresa.  Ejemplo:  Fusión de la banca en México y en el mundo.

La utilidad en un sector industrial no es función de producto o tecnología, o precio, sino de la estructura de la industria.

Las tendencias de la industria que son las más importantes para la estrategia, son aquellas que afectan la estructura del sector industrial.

Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Y esto puede cambiar la estructura para bien o para mal. (Como vimos en electrodomésticos y en la banca)

ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Las acciones de los líderes pueden tener impactos desproporcionados en la estructura. Y el cambio en la estructura les afectará más a ellos que a otros. Por eso, una empresa líder debe balancear sus decisiones estratégicas, pues al querer mejorar su posición competitiva, puede afectar la estructura del sector industrial  (Coca Cola, sopas Campbells y Telmex, dedican muchas acciones a cuidar la estructura de la industria). 

Una guerra de precios es un ejemplo de esto, si una empresa inicia una guerra de precios y todas las demás la siguen, el atractivo del sector industrial disminuye, y se incrementa el poder de negociación de proveedores y compradores.

Con frecuencia las empresas hacen decisiones estratégicas sin considerar su efecto en la industria.

El primer determinante para la utilidad es el atractivo de la industria.

La elección de una estrategia competitiva debe surgir de una comprensión de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es idealmente tratar de cambiar esas reglas.  Esas reglas se engloban en 5 fuerzas competitivas:

DeterminanteInfluye en:
Poder del comprador/ sustitutoPrecios (cuando amenaza un sustituto), costo e inversión
ProveedorCosto de materias primas y otros insumos
Intensidad de la rivalidad / sustitutoPrecios, costo de competir en planta, desarrollo de dpto publicidad y fuerza de ventas.
Amenaza de entradaConforma inversión requerida para desanimar a entrantes y coloca límite en los precios, porque…

El poder colectivo de estas 5 fuerzas determina la capacidad de generar retorno sobre capital mayores al costo de capital (utilidades).  No todos los sectores son iguales, por lo que hay industrias más atractivas que otras. Las fuerzas pueden cambiar conforme evolucione la industria.

La utilidad en un sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o su tecnología, y ni siquiera su precio, sino de la estructura de la industria en primer término.

Las empresas pueden influir en las 5 fuerzas, y al hacerlo alterar el atractivo de la industria para bien o para mal. Esto puede cambiar las reglas de la estructura de la industria. (pensemos en alianzas estratégicas, en empresas integradoras, holdings, en asociaciones, en los judíos, en la comunidad económica europea y cómo todos estos fortalecen SU ECONOMÍA).

Las estrategias que cambian la estructura son un arma de dos filos. Un producto de nuevo diseño, que frena la posible amenaza de entrada, puede generar utilidad en el corto plazo al que lo inicio, pero minar la de estructura de la industria a largo plazo.  Por ejemplo, cuando se invento el teléfono, lo que le pasó a la industria del telégrafo, o lo que actualmente le puede pasar a los que venden Internet y eliminan la necesidad del teléfono).   

Por otra parte, en muchas industrias, actualmente existen clientes cada vez más exigentes. Estos van exigiendo calidad y precio, y sin embargo estas variables no son necesariamente compatibles. La calidad es un diferenciador. Sin embargo, la diferenciación tiene costos adicionales. Si el mercado exige precio, los competidores pueden caer en una guerra de precios. Al hacerlo, se puede caer en una reducción continua de precios. Y al caer en un período sostenido de reducción continua de precios puede minar dicha diferenciación.

Un caso que ejemplifica esto son los productos genéricos. Los productos genéricos pueden disparar una guerra de precios y hacer más fácil la entrada de nuevos competidores (Dr. símil, genéricos de Soriana)

Si la imitación de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos “destructores” del sector industrial, son usualmente empresas secundarias que están buscando las maneras de superar desventajas competitivas importantes.    Los líderes tienen una carga especial por esto. Al tener una participación de mercado muy grande, esto garantiza que cualquier cosa que cambie la estructura del sector industrial les afectará también.  (Telmex, Internet, Telefonía larga distancia, voz por Internet, celulares, etc.)

Con frecuencia los líderes estarán mejor tomando acciones para proteger la estructura de la industria que al buscar mejorar su posición competitiva para ellos mismos.  

ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL Y LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES

El satisfacer las necesidades de los compradores es un prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella.  Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de producción, o el sector industrial no sobrevivirá a largo plazo.

El satisfacer las necesidades de los compradores puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente.   La cuestión crucial es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores o lo gana el comprador, o el proveedor, o dejan de ganarlo por las amenazas de sustitutos (lo cual coloca un techo al precio) o de nuevo ingreso.

Finalmente, la intensidad de la rivalidad determina el grado al que las empresas que ya están en el sector industrial se competirán el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o disipándolos en costos de competencia más altos.  (Cobyssa, Gas, Programa Así). 

Hay sectores en el que el valor se queda en el comprador, (por ejemplo Soriana, HEB) y otros en el que el valor es alto para sus compradores, pero ellos retienen una buena porción de ello. (Los que venden equipos de radiografías, depilación láser, eliminación de miopía).

ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL BALANCE OFERTA DEMANDA

Otro punto de vista es que si la demanda es mayor que la oferta se llega a una alta utilidad. Aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda puedan afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.  La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí.  La estructura del sector industrial determina que tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos inversionistas entren en un sector industrial y bajen los precios (esto pasa cuando entran).  La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su capacidad o si elegirán el sostener la utilidad. La estructura del sector industrial también determina que tan rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante.  Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los períodos de exceso de capacidad.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

La segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por debajo del promedio del sector.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. (Si no se sostiene, el ciclo de vida del producto puede estar en cosechar). 

Existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la   diferenciación.  La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.

De acuerdo al rango de alcance en cuanto a sectores industriales que podrían convertirse en compradores de la empresa, la estrategia se puede clasificar en alto o bajo enfoque, lo cual nos lleva a cuatro estrategias genéricas básicas.

Cuando se habla de enfoque, se trata de lograr el liderazgo en costo, o la diferenciación, en un estrecho segmento de industrias, y cuando el enfoque es amplio (o baja segmentación) se trata de lograr el liderazgo en costo, o la diferenciación, en un amplio rango de segmentos industriales.

Si una empresa quiere lograr una ventaja competitiva sostenible, debe elegir entre una de estas 4 estrategias genéricas.  Ser todo para todos es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto.

LIDERAZGO DE COSTO

El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las cuatro estrategias genéricas.  En este, una empresa se propone ser “el” productor de menor costo en su sector industrial.  La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados – la amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo – .   Las fuentes de las ventajas en el costo son  variadas y dependen de la estructura del sector industrial.  Pueden incluir la persecución de las economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas, optimizar procesos, disminuir las curvas de aprendizaje, hacer las cosas eficientemente, etc. 

El objetivo de esta estrategia es obtener y sostener un liderazgo en costo, con precios similares o cercanos a los de la industria, para entonces tener retornos que lo conviertan realmente en líder. El liderazgo en costo implica pequeños, pero aceptables sacrificios de calidad, sin ignorar las bases de la diferenciación. Si un producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, el precio no podrá ser similar y por lo tanto no tendrá un liderazgo de costo, pues esto nulifica las ventajas de su posición.

Un líder de costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, para poder traducir dicha ventaja en utilidades mayores que sus competidores.

Esta estrategia normalmente requiere que una empresa sea el líder, y no que haya varios aspirantes a esa posición porque la rivalidad entre ellos será dura y cada punto de participación de mercado se peleará.  Esto puede llevar a una estructura de industria desastrosa.

DIFERENCIACIÓN

En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones o atributos que son ampliamente valorados por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer dichas necesidades.  Dicha exclusividad es recompensada con un precio superior.

A diferencia de la estrategia de costos, los medios para alcanzar la diferenciación son múltiples. Puede basarse en el producto mismo, en el sistema de entrega por el medio del cual se vende, en el enfoque de mercadotecnia, y en un amplio rango de muchos otros factores.

Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor arriba del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra en los que se incurre para ser único. Por tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior seria nulificado  por una posición en costos marcadamente inferior. Así, un diferenciador intenta o la paridad o proximidad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no afectan la diferenciación.  La lógica de esta estrategia, requiere que una empresa elija atributos diferentes a los de sus rivales. Una empresa debe ser realmente única en algo o ser percibida como única si quiere un precio superior  En contraste con el liderazgo de costos, sin embargo puede haber mas de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los compradores.

ENFOQUE

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general.  La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos del sector industrial. Los segmentos blanco deben tener compradores con  necesidades inusitadas.  El enfoque de costo explota las diferencias  en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que  el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. El enfocador, puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose a los segmentos exclusivamente. La esencia del enfoque es la explotación de las diferencias de un blanco estrecho. 

Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de los competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempeñando por debajo para cumplir las necesidades de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un enfoque de diferenciación. Los competidores con blancos muy amplios pueden también desempeñar por encima para cumplir con las necesidades de un segmento, lo que significa que están soportando un costo más alto del necesario para servirlo.  Una oportunidad para que el enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento como este y nada mas. Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos, entonces la estrategia de enfoque no tendrá éxito.

La diferenciación general y los enfoques de diferenciación, son tal vez las estrategias más confusas en la práctica. La diferencia es que el diferenciador general basa su estrategia en atributos ampliamente valorados (ejemplo, PCS en computadoras,) mientras que el enfocador en diferenciación busca segmentos con necesidades especiales y las cubre mejor. (ejemplo computadoras Apple)

Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condición necesaria porque algunos segmentos den un sector industrial son mucho menos lucrativos que otros.

LIDERAZGO EN COSTOS

Southwest Airlines (datos al 2001)

Misión: Vuelos cortos a bajos costos.

Rutas directas y cortas

Pequeños aeropuertos (aunque trataron de obligarla)

Sus aviones vuelan 11.6 horas al día vs 8.6

Dan cacahuates en vez de alimentos (gastan .20 vs 5 dlls)

Longitud promedio de las rutas 700 kms

Tarifa promedio 78 dlls.

No asignan asientos

Costo más bajo por asiento y por kilómetro.

No caer en la tentación de crecer.

Logró que volar estuviera al alcance de todos aumentando el tamaño del mercado por 7.

Más caro volar en horas pico.

Los eliminaron del servicio de reservaciones en United, Continental y Delta por atender mismos vuelos, y Southwest saco el programa: “viajar sin boleto”. Siendo la primera en tener reservaciones en línea (internet).

10 minutos como permanencia de un avión en la puerta. (ahorro de 25% en gastos de operación.)

Estandarización en toda su operación.

Todos sus pilotos son capitanes, lo que ahorra capacitación y da flexibilidad en la operación, al poder intercambiar gente fácilmente.

Pases de abordar de plástico (Reusables, ahorran costo y tiempo de impresión).

Todos los empleados se sienten copropietarios, reciben participación de utilidades.

ENFOQUE DE COSTOS

Hotel para ejecutivos

  • Enfocado en gente de negocios, a bajo costo.(es para gente que solo necesita dormir ahí)
  • No tienen cocina
  • No tiene gimnasio, spa, ni servicios adicionales, ni siquiera tiene lobby.
  • Siempre se instalan al lado de un Denny’s.
  • Cercano a aeropuertos y a centros de negocios.
  • El mismo personal administra y limpia.

DIFERENCIACIÓN

Formas Inteligentes

  • Es más costoso que el promedio
  • Servicio más rápido que otros, en ocasiones incluso en 12 horas o menos
  • Tienen materia prima en bodega para que eso nunca sea obstáculo para producir. Este costo extra para dar un servicio mas rápido permite el servicio superior.
  • Productos que casi nadie vende.
  • No venden cheques. Venden cheques que nadie puede falsificar.

ENFOQUE DE DIFERENCIACIÓN

Apple

La mayoría de los profesionales utilizan computadoras PCS, mientras que los siguientes segmentos (una minoría, con necesidades especiales), prefieren Apple:

  • Músicos
  • Científicos
  • Video
  • Diseño Gráfico

Específicamente, la Power Mac G5, comparada contra cualquier otra marca de sus competidores, es mucho más eficiente y poderosa para los profesionales de dichos segmentos. Ver siguiente página.

Algunas comparaciones de la Power Mac G5 vs la Pentium IV

  • Un 98 % más rápida en diseño gráfico
  • 113% más rápido en rendering para video, películas y música.

  • Más Plug Ins que cualquier otra.
  • En bioinformática un 82% más rápida 

ATRAPADOS A LA MITAD

Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está “atrapada a la mitad”. No posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que esté atrapada a la mitad competirá con desventaja porque el líder de costo, los diferenciadores o los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados a la mitad. Una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas solo si la estructura de su sector industrial es altamente favorable, o si la empresa es lo suficientemente afortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar las diferencias de desempeño entre las empresas con una estrategia genérica y aquellas que están atrapadas en medio, ya que expone las estrategias mal concebidas que han sido arrastradas por el rápido crecimiento. El quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa a hacer elecciones sobre cómo competir.  Lograr diferentes tipos de ventajas competitivas normalmente requiere de acciones inconsistentes. 

La tentación de empañar una estrategia genérica, y por tanto quedar atrapado a la mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos blanco. El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. El éxito puede llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de enfoque por el crecimiento.  En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está con frecuencia en mejores circunstancias al  encontrar nuevos sectores industriales en los cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones.

Tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultáneamente tanto el liderazgo de costos como la diferenciación.

  1. Los competidores están atrapados en la mitad. Cuando los competidores están atrapados en la mitad, ninguno está lo suficientemente bien situado como para obligar a una empresa a llegar al punto en el que el costo y la diferenciación sean inconsistentes.
  2. El costo está afectado fuertemente por la participación  o interrelaciones. Si una empresa puede poner en acción una gran ventaja en la participación del mercado, las ventajas de costo d e la participación de en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costos añadidos en otras partes y mantenga el liderazgo en el costos netos, o la participación reduce el costo de diferenciar en relación a los competidores.
  3. Una empresa introduce una innovación importante. El introducir una innovación tecnológica importante puede permitir a una empresa bajar el costo y aumentar la diferenciación al mismo tiempo, y tal vez lograr ambas estrategias.  

Sin embargo, la capacidad de tener tanto precios bajos como estar diferenciado es una función de ser la única empresa con la innovación.)

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación. Una empresa también debe perseguir todas las oportunidades de diferenciación que no sean costosas. Más allá de este punto, sin embargo, una empresa debe estar preparada para elegir lo que será su ventaja competitiva última y resolver los tratos de acuerdo a ella.

SOSTENIMIENTO

Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores.  El sostenimiento de las tres estrategias genéricas demanda que la ventaja competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria.

En algunos sectores industriales, la estructura del sector o las estrategias de los competidores eliminan la posibilidad de lograr una o más de las estrategias genéricas.  

Sin embargo, en muchos sectores industriales las tres estrategias genéricas pueden coexistir lucrativamente mientras que las empresas persigan o seleccionen bases diferentes para la diferenciación o enfoque. Los sectores en los que varias empresas fuertes están siguiendo estrategias de diferenciación basadas en fuentes diferentes del valor del comprador, son con frecuencia lucrativas. Esto tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a una competencia estable en el mismo sector. Si dos o más empresas eligen perseguir la misma estrategia genérica en la misma base el resultado será, sin embargo, una batalla prolongada y no lucrativa. La peor situación es cuando varias empresas están luchando por el liderazgo general de costos.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cada estrategia genérica implica diferentes habilidades y requisitos para el éxito, que se traducen comúnmente en diferencias de la cultura y la estructura organizacionales. El liderazgo de costos normalmente implica sistemas de control muy estrechos, minimización de gastos generales, seguimiento de economías de escala y dedicación a la curva de aprendizaje. Estas podrían haber sido contraproducentes para una empresa que trata de diferenciarse a través de un arroyo constante de nuevos productos creativos.  La diferenciación puede ser facilitada por una cultura que alienta la innovación, la individualidad, la toma de riesgos (Hewlett Packard), mientras que el liderazgo de costos puede ser facilitado por la frugalidad, disciplina, y atención al detalle. La cultura puede reforzar poderosamente la ventaja competitiva que una estrategia genérica busca lograr, si la cultura es la apropiada. No hay una cultura buena o mala per se. La cultura es un medio de lograr ventaja competitiva, no un fin por sí misma. 

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La pieza central del plan estratégico de una empresa debe ser su estrategia genérica. Una comprensión fundamental de la estructura del sector industrial y la ventaja competitiva que determinará la utilidad sin importar cuáles eran los verdaderos precios y costos.  Muchas empresas emplean un sistema como el de construir, mantener y cosechar, y les llaman estrategia.  Estas categorizaciones se usan con frecuencia para describir o resumir la estrategia de las unidades de negocios. Aunque estas categorizaciones pueden ser útiles al considerar la asignación de recursos en una empresa, es muy equívoco confundirlas con estrategias. La estrategia de una unidad de negocios es la ruta hacia la ventaja competitiva que determinará su desempeño. Construir, sostener y cosechar son los resultados de una estrategia genérica, o del reconocimiento de la incapacidad de lograr cualquier estrategia genérica y de ahí la necesidad de cosechar. Similarmente, la adquisición y la integración vertical no son estrategias, sino los medios de lograrlas.

Otra práctica común en la planeación estratégica es el uso de la participación en el mercado  para describir la posición competitiva de la unidad de negocios.  Algunas empresas van tan lejos como el fijar la meta de todas sus unidades de negocios  a ser líderes en sus sectores industriales. Este enfoque para la estrategia es tan peligroso como decepcionantemente claro.

El liderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva.  La participación de mercado en si, no es importante competitivamente, la ventaja competitiva sí lo es.  El seguimiento del liderazgo por el mismo puede provocar que una empresa nunca logre una ventaja competitiva o que pierda la que tiene.

LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior. 

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de las ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes, más barato o mejor que  sus competidores.

El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. 

Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia.  Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales de distribución.

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso parta sus compradores.

ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera  en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero precortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto mas costoso en el diseño, especificaciones de materiales mas restringidas o una mayor inspección dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir de la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa.  Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad (fuertemente influenciada por la práctica japonesa) es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones mas obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias.  El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto, mientras que las prácticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados, y  por tanto, de los costos de producción, de los costos de inspección y de la calidad del producto. Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias, por ejemplo la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguro de calidad, mas tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas:

  1. La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.
  2. El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividad directa); o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las máquinas.
  3. Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, la inspección 100% puede reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo.
  4. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Por ejemplo, la inspección de recibo es un sustituto para la inspección de bienes acabados.

ESLABONES VERTICALES

Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores, canales y clientes. Estos pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.  Los eslabones verticales significa que las relaciones con los proveedores, canales o clientes no es un juego que sume cero en el que uno gana solo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden ganar. Ejemplo: Al concordar la entrega de chocolate de barra a un productor de confiterías en carros tanque en lugar de en barra sólida una empresa de chocolate ahorra el costo de moldeado y empaque, mientras que el fabricante baja el costo del manejo interno y derretido.

BASES PARA LA SEGMENTACIÓN

La segmentación del sector industrial es la división de un sector industrial en subunidades con propósitos de desarrollar la estrategia competitiva. La segmentación de mercado está interesada en la identificación de diferencias en las necesidades de los compradores y en el comportamiento de compra, permitiendo que una empresa sirva a segmentos que igualen sus capacidades con programas de mercadotecnia distintos.  La segmentación de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor. La segmentación del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el comportamiento de los costos, tanto los costos de producción como los costos de servir a diferentes compradores. La segmentación del sector industrial abarca la cadena de valor completa. También expone las diferencias en atractivo estructural entre los segmentos y los conflictos de servir simultáneamente a los segmentos. Este enfoque más amplio hacia la segmentación puede proporcionar consideraciones sobre nuevos enfoques hacia la segmentación y puede ser la base para la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. La segmentación del sector industrial es la base para la elección de estrategias de enfoque, ya que expone segmentos que están mal servidos por competidores de blancos  amplios en los que el enfoque puede ser sostenible y lucrativo.  Y le sirve al diferenciador pues revela áreas en las que son vulnerables a los enfocadores y puede sugerir segmentos no atractivos que son mejores para los competidores, y por lo tanto a los que hay que renunciar.

Los compradores no son usualmente parecidos, sino que varían de acuerdo a la demografía, las características del sector industrial en el que compiten, ubicación y otras formas.    La razón por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulación de la ventaja competitiva es que los productos, compradores, o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que se afecta su atractivo intrínseco o la manera en que una empresa logra ventaja competitiva al proporcionarlos.  Los segmentos surgen tanto de las diferencias en el comportamiento del comprador como en las diferencias en la economía de proporcionar diferentes productos o compradores.   Las diferencias en productos o compradores crean segmentos del sector industrial si alteran una o más de las cinco fuerzas competitivas.

Las diferencias entre los productos y compradores también crean segmentos si:

  1. Afectan las guías de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa.
  2. Cambian la configuración requerida de la cadena de valor de la empresa.
  3. Implican diferencias en la cadena de valor del comprador.

En la práctica, las variedades de productos y compradores deben ser agrupados en categorías que reflejen las diferencias importantes. Decidir cómo agrupar productos y compradores para capturar las diferencias es la llave para la buena segmentación.

Un segmento de un sector industrial es siempre una combinación de una variedad (o variedades) de producto y algún grupo de compradores que lo adquieren. En algunos casos, los compradores  no tienen diferencias estructurales importantes y los segmentos están definidos por las variedades de productos, y viceversa. Sin embargo, normalmente, las diferencias estructurales tanto en las variedades de producto como en los compradores están presentes en los sectores industriales, llevando a segmentos consistentes de un subconjunto de productos vendidos a un subconjunto de compradores.

La segmentación del sector industrial debe incluir las variedades de productos potenciales y grupos de compradores, así como aquellos que ya existen. La tendencia en la segmentación es enfocarse en diferencias observadas en las variedades de productos y compradores. Sin embargo, hay variedades de productos típicamente que son factibles pero que no se producen, y grupos potenciales de compradores que no están siendo servidos actualmente. Los segmentos sin observar o potenciales pueden ser los más importantes para identificar, debido a que ofrecen oportunidades de movimientos rápidos que crean la ventaja competitiva.

Entonces para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de variables de segmentación son usadas ya sea individualmente o en combinación para capturar las diferencias entre los productores y compradores.

  • Variedad de producto
  • Tipo de comprador
  • Canal
  • Ubicación geográfica del comprador.

SEGMENTOS DE PRODUCTO

  • Tamaño físico
  • Nivel de precio
  • Características
  • Tecnología o diseño
  • Insumos empleados
  • Empaque
  • Desempeño
  • Nuevo o de reemplazo
  • Producto o equipo auxiliar
  • Paquete o no

SEGMENTOS DE COMPRADOR

Comprador industrial y comercial

  • Comprador de sector industrial
  • Estrategia del comprador
  • Sofisticación tecnológica
  • Fabricante o usuario
  • Integración vertical
  • Unidad de toma de decisión o proceso de compra
  • Tamaño
  • Propiedad
  • Fortaleza financiera
  • Patrón de pedidos

Compradores de bienes de consumo

  • Demografía
  • Psicografía o estilo de vida
  • Idioma
  • Unidad de toma de decisiones o proceso de compras.
  • Ocasión de compra

Segmentos de canal

  • Directa o distribuidor
  • Envío directo, minorista o mayorista
  • Estantes
  • Tipos de distribuidores o minoristas
  • Salidas exclusivas o no

Segmentos geográficos

  • Localidades, regiones o países
  • Zonas de clima
  • Etapa de desarrollo del país.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

¿Cuál es la función más importante de una empresa?

El marketing, porqué, usado correctamente, debería ser el motor de la estrategia empresarial. Muchas compañías hacen las cosas al revés. Si fabrican coches piensan: “hagamos muchos coches y luego realicemos marketing para venderlos”. El marketing llega una vez que el producto está decidido, cuando lo correcto sería diseñar un vehículo en función de la segmentación del mercado. Hay que emplear las 4 “P”: producto, precio, plaza y promoción y, después, calcular la demanda. Esta es la información que deberíamos pasarle a la fábrica para que realice la cantidad correcta de producto. Todo debería empezar con un plan de marketing.


    – Philip Kotler

Una vez clara la estrategia y la ventaja competitiva,  se establecen los objetivos de ventas de la empresa.  Con ellos en mente, y siempre alineados con la estrategia, cobra sentido realizar los trabajos pertinentes a la Administración de ventas.  La planeación, implementación, y control de programas de contacto personal diseñados para alcanzar los objetivos de la empresa, es la materia de estudio de la Administración de ventas, que es para muchas empresas, la rama de la mercadotecnia más importante para los resultados.

El administrador de ventas debe considerar la estrategia y vigilarla en todo momento, no solo en momentos críticos.  La estrategia general debe ser apoyada por un marco ideológico que esté sustentado por la filosofía y cultura de la empresa, y se empieza de lo general a lo particular, esto es, de la visión y misión, hasta las últimas acciones específicas de cada empleado.

Un modelo básico de administración de ventas utiliza la estrategia y alinea los subsecuentes esfuerzos a ella.  Recomendamos agrupar las tareas del departamento de venta en las siguientes 3 etapas:

  1. Estrategia de ventas
  2. Funciones de la gerencia de ventas
  3. Evaluación de Indicadores

Estrategia de Ventas

La primera etapa en el proceso de administración de ventas es revisar la estrategia general, la misión y visión, para posteriormente definir objetivos de mercadotecnia y objetivos de ventas. Es necesario revisar y evaluar la mezcla de mercadotecnia y el rol del departamento de ventas, de acuerdo con las necesidades de la empresa y en comparación con  otras actividades de promoción, como la venta en piso, y la publicidad.

En esta etapa se recomienda revisar y cuestionar los siguientes aspectos:

  1. Definir Rumbo
  • Misión
  • Visión
  • Valores
  • Objetivos de mercadotecnia.
  • Objetivos de ventas.
  1. Seleccionar mercados meta (segmentación).
  1. Formular estrategias de mercadotecnia
  • construir
  • mantener
  • cosechar
  • declinar
  1. Estrategias de ventas
  • Distribución
  • Nuevos productos
  • Productos
  • Precio
  • Publicidad
  • Formas de pago
  • Alianzas estratégicas
  • Promociones
  • Clientes actuales
  • Costos
  • Displays
  • Usos del producto
  • Cuentas clave
  • Líneas de producción
  • Procesos de compras
  • Eliminar productos
  • Eliminar servicios
  • Manejo de inventarios
  • Productos sustitutos
  • Cambio de proveedores
  • Exportaciones
  • Importaciones
  • Matriz de mismos y nuevos productos y mercados

  1. Diseñar mezcla de mercadotecnia
  • precio
  • producto
  • plaza 
  • promoción 

  1. Programas de venta personal

Funciones De La Gerencia De Ventas

La siguiente etapa consiste en convertir los objetivos y estrategias anteriores en metas y tareas específicas.  Esto incluye identificar a los clientes, calificar a los prospectos,  y diseñar un enfoque para los vendedores.  A continuación se enlistan las funciones de la gerencia de ventas.

  • Seleccionar clientes meta 
  • Estimar potencial de mercados
  • Pronósticos
  • Organizar fuerza de ventas
  • Reclutamiento y selección de personal
  • Capacitación
  • Esquemas de compensación
  • Motivación de la fuerza de ventas
  • Territorios de ventas, o asignación de mercados

Evaluación De Indicadores

La siguiente fase tiene que ver con la evaluación de indicadores. No se puede mejorar lo que no se puede medir. En negocios, el dinero es el indicador más importante, mas no es el único. Los siguientes son ejemplos de algunos indicadores que vale la pena vigilar:

  • Volumen de ventas
  • Volumen de cotizaciones
  • Volumen de citas
  • Volumen de llamadas
  • Utilidades
  • Costos variables
  • Cancelaciones
  • Devoluciones
  • Ventas repetitivas
  • Servicio Post venta
  • Margen
  • Comparar desempeño contra objetivos
  • Análisis de ventas y costos
  • Análisis de clientes que perdimos contra la competencia
  • Evaluación del personal
  • Evaluación de la relación con cada cliente $

LA VENTA ESTRATÉGICA

Una vez revisado el plan estratégico y con ello los objetivos de mercadotecnia, y los objetivos de ventas y el rol del departamento de ventas, pues lo que sigue es salir a vender.  Existen muchas definiciones del proceso de venta, y también confusión al respecto de las fronteras de dicho proceso.  Si definimos al proceso de venta como todo lo que hace una empresa desde que planea y produce hasta que cobra, y da un seguimiento post-venta, podríamos tal vez estar incluyendo todo lo necesario.  Para esta etapa, sin embargo, abarcaremos una rango mas estrecho, esto es: Desde que conocemos los objetivos de ventas que la gerencia establece, hasta que cerramos la venta.

PROCESO TRADICIONAL DE LA VENTA:

Tradicionalmente, ese proceso de venta es el que le corresponde al ejecutivo, y la literatura en general nos plantea los siguientes pasos para dicho enfoque:

  1. Prospectación
  1. Calificación del prospecto
  1. Cita (Entrevista)
  1. Rapport 
  2. Presentación
  3. Diagnóstico
  4. Soluciones
  5. Argumentos de venta
  6. Disonancia cognoscitiva
  7. Escenario futuro conjunto
  8. Evaluación de posibilidades
  9. Compromiso o cierre
  1. Seguimiento
  1. Cierre

Prospectación:  

Es el proceso de búsqueda de prospectos, consiste en identificar a los clientes potenciales de cada segmento de mercado, o de cada territorio para elaborar el plan de ventas personal. Inicia desde la definición de los objetivos hasta que se obtiene información suficiente para calificar al prospecto.  En ocasiones es necesario hacer llamadas o visitas para simplemente prospectar, o bien, recurrir a bases de datos que nos permitan iniciar nuestra investigación posterior.

Algunas fuentes de prospectos pueden ser:

  • Clientes actuales
  • Bases de datos
  • Sección amarilla
  • Periódico
  • Directorios
  • Asociaciones
  • Convenciones
  • Publicaciones

Una práctica creativa que utilizamos en IGM para detectar otras posibles fuentes de prospectos es analizar detalladamente el proceso de compra. Al hacerlo, quedan expuestos diferentes puntos de contacto con dichos prospectos.

Calificación del prospecto:

Consiste en evaluar a cada prospecto para determinar la posibilidad de venta, y con ello decidir que actividades vale la pena realizar para convertirlo en cliente.

De igual manera, calificar al prospecto puede requerir visitas o llamadas telefónicas, o el análisis de alguna base de datos. Existen muchos criterios para calificar al prospecto, por ejemplo el tamaño. No vale lo mismo un changarro que una tienda departamental, ni se le aplicarán las mismas actividades, ni los mismos recursos. Así como el tamaño existen múltiples factores adicionales: Zona geográfica, tipo de producto, forma de pago, hábitos de compra, etc.  Para un ejecutivo, la calificación de sus prospectos tiene como principal finalidad organizar bien su tiempo y poder estimar su potencial de ventas, para con ello contribuir al presupuesto general.

Visita, ó Cita ó Entrevista

La visita o entrevista es la actividad operativa más valiosa de todo el proceso, pues es en ese escenario en el que las transacciones realmente ocurren.  Por ello se debe estudiar esta actividad y garantizar que se maximice su actividad.  

Si se cuenta con la estrategia adecuada, y con la definición adecuada de los objetivos de ventas y claridad en el rol del departamento de ventas, entonces los resultados dependen directamente de que esta actividad sea desarrollada profesionalmente.

La entrevista de ventas se puede dividir en las siguientes etapas:

  1. Rapport  
  2. Presentación
  3. Diagnóstico
  4. Soluciones
  5. Argumentos de venta
  6. Disonancia cognoscitiva
  7. Escenario futuro conjunto
  8. Evaluación de posibilidades
  9. Compromiso o cierre
  1. Rapport: Romper el hielo, o establecer un ambiente agradable para el desarrollo de la entrevista. Se pueden emplear temas de cualquier índole, a criterio del vendedor, siempre y cuando se cumpla la función de esta etapa que es facilitar que el visitado se sienta más cómodo.
  1. Presentación:   De la empresa, del producto o servicio, iniciando con una frase que llame la atención, y con un esquema lógico y previamente ensayado y autorizado por gerencia.
  1. Diagnóstico:  Incluir al entrevistado en la presentación, hacerlo participar, detectar las necesidades y problemáticas del cliente. Encontrar en conjunto con el, áreas de oportunidad para poder explotarlas.
  1.  Soluciones. Identificar claramente los productos o servicios que resuelvan las necesidades del cliente, y comunicárselos claramente.
  1. Argumentos de venta.  Emplear, de acuerdo a la estrategia, todos los argumentos de venta necesarios, para que no exista la necesidad de manejar objeciones. 
  1. Escenario futuro conjunto: “Dibujar” en la mente del cliente, un escenario futuro. Lo mejor es que el participe, pues así se facilita que la idea sea suya.
  1. Disonancia cognoscitiva.  Al realizar el punto anterior de la mejor manera, será fácil dejar clara una diferencia entre la situación actual y la situación posible. Y al lograr que dicha diferencia sea lo mayor posible (disonancia cognoscitiva), la probabilidad de la venta será mayor. 
  1. Evaluación de posibilidades.  Una de las técnicas de cierre es la de la doble alternativa. Esta da dos opciones al cliente, pero ambas implican comprar. (Ejemplo: ¿Quiere el azul, o el verde?) pero no se le pregunta : ¿ si o no? . Análogamente, al plantear diferentes posibilidades, tratamos de borrar de la mente del cliente la posibilidad del NO.
  1. Compromiso o cierre:  Lo ideal es intentar el cierre varias veces a lo largo del proceso. Pero aún cuando la venta no se cierre, tenemos que llegar a algún acuerdo o compromiso con una fecha específica. (Por ejemplo : ¿Cuando tiene la decisión?, o, en que fecha tiene usted listo su presupuesto). 

Seguimiento

Desde luego, si se preguntó esa información, estamos generando un compromiso bilateral, que debemos ser capaces de cumplir como vendedores. El seguimiento es nuestro mejor radar para no perder ventas. Si un cliente nos dio una fecha, tal vez porque ese día iba a tener dinero, o estar en la sucursal,  y nos pasamos un día, después no podemos quejarnos de haber perdido la venta. Con múltiples clientes, y múltiples acuerdos, el seguimiento correcto solo se puede dar con auxilio de algún sistema de seguimiento. Nosotros proponemos el Smav.

Cierre

Durante la entrevista, muchas ventas se pierden por no intentar el cierre.  Una estadística en USA, nos dice que durante la entrevista, hay que intentar el cierre al menos 5 veces.  A continuación presento 6 tipos de cierres.

  1. Doble opción
  2. Directo:  ¿Cuándo?
  3. Pros y contras
  4. Si continuo
  5. Promoción
  6. Llenar el contrato 

  • Doble opción:

Quieres el verde o el rojo?  El grande o el chico?  O cualquier doble opción, pero nunca preguntar si o no, sino este o aquel. Dando por hecho que el va a comprar alguna de las opciones.

  • Directo:  ¿Cuándo?   

Establecer fecha para entregar el pedido, o la factura, o para recoger el cheque, o cualquier cosa que implique que la decisión ya esta tomada.

  • Pros y contras.

Resumir con el cliente ventajas y desventajas de adquirir, y ayudarle a sopesarlas y a concluir que lo mejor es comprar. Llegar en conjunto a la conclusión.

  • El “Sí” continuo

Serie de preguntas con respuestas afirmativas, para instalar en el subconsciente una predeterminación, o tendencia hacia el uso de la palabra sí..  Entonces usted quiere tener 4 vendedores? Si. Y a usted le gustaría poder controlar su desempeño? Sí.  Cree que con una herramienta como la nuestra, usted podría lograr eso? Si. Bueno, entonces que le parece si le instalo nuestro sistema la siguiente semana.

  • Promoción

Oferta especial por tiempo limitado.   Si usted me compra durante enero, yo le regalo la capacitación.  O si usted me compra hoy mismo, yo le doy un 10%

  • Llenar el contrato 

Simplemente asumir que el cliente esta de acuerdo y empezar a llenar papelería formal requerida para colocar la orden.

CHECKLIST DE EVALUACIÓN DE LA ENTREVISTA

  • Puntualidad
  • Persona indicada
  • Romper el hielo
  • Evaluar receptividad inicial
  • Frase de atención
  • Investigación de como es el proceso de la compra
  • Presentación del producto o servicio de la empresa
  • Preguntas al cliente para hacerlo hablar e identificar áreas de oportunidad
  • Como dibuja el vendedor en la mente del cliente la posible relación cliente – producto o servicio
  • Estilo de pnl a,k,v, del vendedor y del cliente
  • Entusiasmo del vendedor
  • Familiaridad con el cliente
  • Receptividad del cliente a medio proceso
  • Manejo de objeciones
  • Numero de veces que se intenta el cierre
  • Hacer que el cliente participe en una imagen posible de la futura relación cliente producto o cliente servicio
  • Contestar dudas (evaluar nivel de capacitación)
  • Tipo de cierre
  • Dejar clara una fecha de próximo contacto
  • Receptividad del cliente al fin del proceso
  • Movimientos físicos del vendedor y del cliente
  • Observaciones adicionales
  • Ver si el vendedor observo datos de la empresa físicos o estructurales
  • Ver si pregunto algo del proceso operativo de la empresa
  • Ver si detecto a la competencia y que tanta información saco de ella

TALLER LA VENTA COMPLEJA:  

La venta compleja es aquella en la que se precisa la aprobación de varias personas para que la venta pueda realizarse.

CONCEPTOS CLAVE

Posición: Identificar a todas las influencias compradoras, lo que siente cada uno al respecto de mi propuesta, y de mi, definir todas las preguntas que requieren respuesta para ellos y situar a la competencia. 

Influencias compradoras: Todas las personas que influyen en el proceso de compra de la empresa. Existen 4 tipos:

  • Económico: Aprobación final para comprar.
  • Usuario: El que usara el producto. El éxito de la persona depende del producto.
  • Técnico: Filtro, para apegarse a especificaciones del producto. No da un si final.
  • Instructor: Es un contacto interno que nos guía al objetivo concreto.

Banderas rojas de peligro u oportunidad: Indicadores para identificar con precisión las dificultades de posicionamiento antes de que se pierda una venta.

Modos de respuesta: Posibles reacciones del comprador ante una situación de venta. Existen 4 modos:

  • Desarrollo: Aumentar cantidad o mejorar la calidad, o mejorar el desempeño.
  • Dificultades: Recuperar su rumbo, salir de problemas.
  • Equilibrio:  Situación actual = Situación deseada
  • Exceso de confianza: Situación actual  > Situación deseada

Ganar – Ganar: Filosofía en la que se busca la satisfacción mutua: Cliente – Proveedor. Algunos beneficios de esto son:

  • Clientes satisfechos.
  • Relaciones a largo plazo.
  • Repetición de operaciones.
  • Buenas referencias.

El embudo de ventas: Grafica que permite monitorear todo el proceso de la venta, desde la prospectación, hasta el cierre. La filosofía implica siempre estar consiguiendo varios prospectos, siempre darle seguimiento hasta que estén bien calificados, y siempre intentar el cierre con los últimos niveles. 

EJERCICIO

  1. Elija un cliente actual, con el que quiera incrementar sus ventas.
  2. Defina su actual objetivo de ventas para con el.
  3. Defina todos los compradores del cliente.
  4. Conteste para cada uno: Como me siento hacia  ________ con respecto a (su objetivo de ventas). 

  1. Coloque las banderas rojas y fuerzas 
  1. Identifique el modo de respuesta de cada actor.
  2. Establezca posiciones alternativas.

BIBLIOGRAFÍA

“Ventaja Competitiva”, Michael E. Porter

Editorial CECSA

“Sales Management”, Douglas J Dalrymple

Editorial Wiley

“La Venta Estratégica”, Robert B. Miller

Editorial Grijalbo